PwC และ Kellogg ได้ลงบทความใน Wall Street Journal แสดงแสดงทัศนะว่าการตอบสนองต่อ disruption ในรูปแบบต่างๆ ด้วยการปรับแผนธุรกิจ การพัฒนากลยุทธ์เจ๋งๆ ออกมา หรือแม้กระทั่งการเสริมเขี้ยวเล็บศักยภาพการแข่งขันจะเป็นเพียงการแก้ปัญหาในระยะสั้นๆ เท่านั้นเอง การลงแรงที่คุ้มค่าและเกิดผลในระยะยาวจริงๆ มีเพียงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงขึ้นมา แต่แน่นอน มันไม่ใช่เรื่องง่ายและใช้เวลาค่อยเป็นค่อยไป McKinsey ได้สำรวจผู้บริหารกว่า 3,000 คนพบว่า 2 ใน 3 ขององค์กรที่พยายามสร้างวัฒนธรรมองค์กรจะล้มเหลว สิ่งที่เห็นได้ชัดจากความล้มเหลวเหล่านั้นคือ คนที่อยากจะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนย่อมจะต้องมีแรงจูงใจที่มากพอ ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่มักไม่ไปถึงจุดๆ นั้น และนี่คือเหตุผลหลักๆ 3 ข้อที่ทำให้การสร้างวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ดำเนินไปอย่างที่คิด
CEO ไม่ได้จริงจังกับมันขนาดนั้น
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นการเดินทางไกลซึ่งอาจจะต้องใช้เวลามากกว่า 5 ปี แต่จากการเก็บสถิติอายุงานของ CEO ใน Fortune 500 พบว่า CEO มีอายุงานเฉลี่ยที่ 6 ปีซึ่งอาจจะยังไม่ทันได้เห็นผลสำเร็จของการลงทุนลงแรงมากนัก ทำให้ CEO หลายท่านอาจเบี่ยงเบนความสนใจไปสู่เรื่องอื่นๆ ได้ง่าย แม้มีความมุ่งมั่นในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในช่วงแรก CEO หลายๆ คนปรับวัฒนธรรมองค์กรเพื่อตอบสนองต่อวิกฤติต่างๆ ที่กำลังเข้ามา ซึ่งเหรียญอีกด้านหนึ่งก็เป็นการส่งสัญญานการบังคับให้ต้องเปลี่ยน ซึ่งโดยธรรมชาติแล้วคนจะต่อต้านมากกว่ายอมรับ
เมื่อองค์กรมี CEO คนใหม่ พวกเขาจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนแผนอย่างรวดร็วเพื่อให้ก้าวออกจากปัญหาและผู้ถือหุ้นมีความสุข วัฒนธรรมองคกรที่ถูกปลูกฝังมาอย่างดีก่อนหน้านั้นก็มักถูกละเลยไป คนที่มีบทบาทสำคัญที่จะให้วัฒนธรรมองค์กรเดินต่อไปข้างหน้าได้โดดไม่สะดุดคือบอร์ดบริหารที่ต้องคัดสรร CEO ที่จะรักษาวัฒนธรรมองค์กรไว้และใช้เป็นแนวทางในการบริหารงาน
ขาดการเชื่อมโยงไปถึงผลงาน
อย่างที่กล่าวข้างต้น คนจะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมก็ต่อเมื่อพวกเขาเห็นประโยชน์และเข้าใจมันจริงๆ หลายครั้งที่ผู้บริหารเปิดตัววัฒนธรรมองค์กรที่กว้างจนเกินไป ไม่ได้ระบุพฤติกรรมที่ชัดเจนว่าต้องทำอย่างไรและทำแล้วจะได้อะไร และนั่นสะท้อนว่าองค์กรจะไม่มีวิธีการในการวัดผลว่าวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นได้จริงหรือไม่ หนึ่งในตัวอย่างที่ดีขององค์กรในไทยที่ประสบความสำร็จในการสร้างความชัดเจนในชุดพฤติกรรมและตัวชี้วัดคือ บมจ.บ้านปู หลังจากได้ระบุแล้วว่า Passionate, Innovative, Committed เป็น core values ที่จะขับเคลื่อนองค์กรฝ่ากระแส disruption ต่างๆไปได้ ก็ได้ระดมความเห็นจากพนักงานถึงชุดพฤติกรรมที่จะนำไปสู่ค่านิยมดังกล่าว เช่น หนึ่งในพฤติกรรมภายใต้ Passionate คือ “ ทุ่มเททำ อย่างเต็มความสามารถให้เกิดผลสำเร็จอย่างมืออาชีพ” จากนั้นได้สื่อสารชุดพฤติกรรมอย่างชัดเจนว่าจะช่วยให้งานสำเร็จได้อย่างไรผ่านกิจกรรมที่หลากหลายเช่น workshop, boardgame, mobile application นอกจากนี้ได้ผนวกพฤติกรรมเหล่านี้ให้เป็น 30% ของตัวชี้วัดการทำงาน
ขาดความความเป็นตัวเอง
วัฒนธรรมองค์ไม่ควรถูกมองว่าเราไปก๊อปปี้ของคนอื่นมา คำพูดที่ฟังดูดีและรับรู้โดยสามัญสำนึกของคนทั่วไปได้อยู่แล้วว่าเป็นสิ่งที่ควรทำ เช่น respect, integrity หรือ teamwork อาจไม่ได้ช่วยให้พนักงานรู้สึกผูกพันกับมัน ยิ่งไปกว่านั้นหากผู้บริหารหรือผู้จัดการก็ไม่ได้นำมาใช้ในชีวิตประจำวันแต่อย่างใด จากงานวิจัยของ Barrett Values Center พบว่ามีพนักงานถึง 28% ที่จำอะไรไม่ได้เลยที่เกี่ยวกับ core values ขององค์กร และใน Financial Times รายงานว่า มีผู้จัดการเพียงหนึ่งในห้าเท่านั้นที่สามารถอธิบาย core values ของตัวเองได้อย่างถูกต้อง
องค์ประกอบที่ดีของวัฒนธรรมองค์กรคือ ต้องเป็นจริง มีคุณค่า และแตกต่าง โดยเฉพาะความแตกต่างนั้นเป็นตัวปลุกพลังของคนในองค์กรได้ดี เช่น “Deliver WOW Through Service” คือ หนึ่งในวัฒนธรรมอของ Zappos ร้านรองเท้าออนไลน์ชื่อดัง เคยมีเรื่องเล่าว่า เพื่อนของ CEO ของ Zappos อยากลองของ โดยโทรไปที่ Zappos Call Center เพื่อถามหาร้านพิซซ่ายามดึก ผลคือพนักงาน Zappos ช่วยหาร้านพิซซ่าให้ได้ตามที่ลูกค้าต้องการทั้งๆที่ไม่ได้เกี่ยวกับงานตัวเองทำอยู่แต่อย่างใด การใช้คำพูดที่แสดงถึงตัวตนขององค์กรจะรวมใจของพนักงานได้มากกว่าคำทั่วๆไป
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นการวิ่งมาราธอนเพราะต้องสร้างการมีส่วนร่วม ต้องเสมอต้นเสมอปลายในความเอาจริงเอาจัง เข้าใจแรงจูงใจต่างๆของพนักงานมากพอ ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นเพียงแค่ส่ง email ประกาศให้พนักงานทราบหรือแม้กระทั่งการจัดอีเว้นท์เปิดตัวสุดอลังการ ความเป็นแบบอย่างของเหล่าผู้นำและการฝังวัฒนธรรมเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการทำงานจะมีส่วนช่วยให้การวิ่งอันยาวไกลเป็นไปได้ด้วยดี
A Cup of Culture
______
.
.
.
แหล่งข้อมูลอ้างอิง
