คุณมีความรู้สึกคุ้นเคยกับสถานการณ์ต่อไปนี้แค่ไหน?
“การทำงานขับเคลื่อนด้วยความกลัว… กลัวผิด กลัวโดนลงโทษ ไม่กล้าลองสิ่งใหม่ๆ หรือ เสี่ยงริเริ่มอะไร จนงานหลาย ๆ อย่างหมุนเวียนด้วยระบบเก่าที่ไม่มีใครกล้าแตะ”
“เวลาอยู่ในที่ประชุม คนไม่แย้งเมื่อมีความคิดเห็นต่างในเรื่องที่สำคัญ ปล่อยเลยตามเลย”
“คน safe ตัวเองเป็นหลัก หลีกเลี่ยงการพูดความคิดเห็นของตนเอง หรือออกไอเดียใหม่ ๆ เพราะไม่รู้สึกว่าความคิดเห็นตนเองจะได้รับการพิจารณา อาจโดนตัดสิน หรือ ถูกปฏิเสธ”…
หากคุณมีความคุ้นเคยกับข้อความข้างต้น หรือ องค์กรที่คุณอยู่มีลักษณะข้างต้น แสดงว่า องค์กรของคุณอาจขาดความรู้สึกปลอดภัยทางจิตวิทยา หรือ psychological safety ซึ่งเป็นสัญญาณเตือนที่บ่งบอกว่า องค์กรอาจใช้คนได้อย่างไม่คุ้มค่าตามศักยภาพของพนักงานที่มีอยู่จริง และอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงาน ไม่มากก็น้อย ขึ้นอยู่กับระดับความรุนแรงของการขาด psychological safety
บางคนอาจมีคำถามว่า “แล้วไฉน สิ่งที่จับต้องไม่ได้ ถึงได้มีผลกระทบต่อองค์กร?” งานวิจัยมากมายได้สะท้อนให้เห็นความจริงทางวิทยาศาสตร์ ดังนี้
(1) ในเชิงร่างกายมนุษย์ : สมองคนเราส่วนที่ตอบสนองต่อความรู้สึกกลัวอย่าง “Amygdala” เมื่อถูกกระตุ้นแล้ว สมองส่วนที่ทำหน้าที่คิดวิเคราะห์และคิดสร้างสรรค์จะหยุดทำงาน ส่งผลต่อความสามารถและประสิทธิภาพในการทำงาน แม้แต่ในพนักงานที่เก่งที่สุดก็ตาม
(2) อารมณ์ด้านบวก อาทิ ความไว้วางใจ ความสงสัยใคร่รู้ ความมั่นใจ ความรู้สึกท้าทายกับสิ่งที่ยาก รวมถึงความรู้สึกมีแรงบันดาลใจ สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อคนรู้สึกปลอดภัย ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญในทีมที่ทำยอดขายได้ดี (HBR) ตามไปด้วย
(3) ในมิติของการสร้าง performance ความหลากหลายของประสบการณ์ จุดแข็ง และความคิดเห็นจากตัวบุคคลจะถูกดึงออกมาใช้ได้ดีที่สุดในกรณีที่มีพื้นที่ได้พนักงานสามารถแสดงออกถึงความเห็นที่แตกต่างได้อย่างปลอดภัย ไม่โดนตำหนิ หากว่าสภาพแวดล้อมนั้นจำกัดความคิดเห็น การจ้างพนักงานที่มีศักยภาพสูงมาแล้วไม่เปิดโอกาสนั้นก็เท่ากับว่าใช้คนได้ไม่เต็มศักยภาพที่พึงจะเป็น
=====================
ซึ่งในเงื่อนไขที่คนอยู่ในสภาพแวดล้อมของการปกป้องตนเอง มันไม่ยากเลยที่พนักงานจะมองงานที่ยากเป็น “ความลำบาก” ในขณะที่พนักงานในสภาพแวดล้อมที่มีความปลอดภัยเชิงจิตวิทยาจะมีความเป็นไปได้ในการมองความยากเป็น “ความท้าทาย” ได้มากกว่า และแน่นอนว่าหน้าที่ในการพยายามสั่งงานให้พนักงานที่ขาดแรงจูงใจในตนเองกับหน้าที่ในการช่วยกันคิดแก้ปัญหาเพื่อทำสิ่งที่ท้าทายให้บรรลุผล ย่อมให้ความรู้สึกที่แตกต่างกันมากเช่นกัน
จากผลการสำรวจของ Gallop ในปี 2017 ในต่างประเทศพบว่า พนักงาน 3 ใน 10 คนจากการสุ่มสำรวจเห็นด้วยว่าความคิดของตนไม่ได้ถูกให้ความสำคัญในที่ทำงาน.. นี่ขนาดเป็นผลสำรวจในวัฒนธรรมที่มีสภาพแวดล้อมการทำงานงานที่ค่อนข้างเปิดกว้าง สถิติยังสูงขนาดนี้ แล้วประเทศที่เน้นวัฒนธรรมแบบหมู่อย่างเรา ๆ จะยิ่งมีโอกาสที่มีคนรู้สึกแบบนี้ขนาดไหนกัน?
Psychological safety หรือ ความปลอดภัยเชิงจิตวิทยา หมายถึงการมีความรู้สึกว่าคุณจะไม่โดนลงโทษเมื่อทำพลาดและมีความเชื่อใจระหว่างคนร่วมทีม เป็นองค์ประกอบสำคัญของทีมที่ประสบความสำเร็จในสาขาอาชีพต่าง ๆ ที่มีร่วมกัน ซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถสร้างได้ด้วยหลากหลายวิธี โดย Harvard Business Review ได้มีการแนะนำอยู่หลากหลายวิธีด้วยกัน ได้แก่
🔰 1. การเข้าถึงปัญหาในลักษณะผู้ที่ให้ความร่วมมือช่วยเหลือ แทนที่จะวางท่าเป็นคู่ขัดแย้ง
มนุษย์ทุกคนล้วนรู้สึกไม่ดีต่อความรู้สึกพ่ายแพ้ และชอบการชนะ ซึ่งข้อขัดแย้งที่ทำงานในลักษณะที่มีผู้แพ้ผู้ชนะจะนำมาซึ่งการกระตุ้นสมองส่วน fight or flight response อาจทำให้เกิดผลเชิงลบต่อการทำงาน อาทิ การต่อต้าน การลดการให้ความร่วมมือ และการกระทำเชิงลบอีกหลายรูปแบบ ซึ่งการพูดคุยในการแก้ปัญหาที่ถูกวางมาในมุมของการช่วยให้ทั้งสองฝ่ายต่างได้อะไรกลับไปจะช่วยให้ความขัดแย้งเป็นเรื่องที่สร้างประโยชน์ และกระตุ้นการระดมความคิดได้มากขึ้น
🔰 2. การเปลี่ยนการเพ่งโทษ ด่า หรือ วิพากษ์วิจารณ์ เป็นความสงสัยใคร่รู้
• ขั้นแรก ให้ฝึกการระบุประเด็นปัญหา แยกแยะระหว่างการตีความ คำตัดสิน กับข้อเท็จจริง เช่น แทนที่ว่าจะด่าว่า “ทำไมทำงานแย่ลง” เป็น “ในช่วง 2 เดือนที่ผ่านมา เห็นว่าคุณมีส่วนร่วมในการประชุมลดลง และใช้เวลานานขึ้นในการทำโปรเจคนะ”
• ขั้นที่สอง ถามถึงที่มาที่ไป บนพื้นฐานที่ว่า ชีวิตคนเรามีหลายปัจจัยที่เราอาจไม่เห็น เช่น “รู้นะ ว่ามันคงมีอะไรหลาย ๆ อย่างเกิดขึ้น.. เรามาช่วยกันดูหน่อยดีไหม ว่าตอนนี้เกิดอะไรขึ้นบ้าง?”
• ตามด้วยคำถามชวนแก้ปัญหา “คุณคิดว่ามันเกิดอะไรขึ้น และผมจะช่วย support คุณได้อย่างไร”
สิ่งที่คุณจะได้ตามมา อาจเป็น action plan บางอย่าง หรือ ความเข้าใจในบริบทที่เกิดขึ้นกับเพื่อนร่วมงานคุณมากขึ้น ที่จะช่วยลดอารมณ์ความขัดแย้งลงได้
🔰 3. เปิดพื้นที่ feedback ต่อตนเอง
มนุษย์ทุกคนไม่มีใคร perfect ซึ่งการ feedback นั้นเป็นการช่วยให้สิ่งที่คน ๆ หนึ่งทำแล้วมีผลกระทบต่อผู้อื่นได้มีโอกาสปรับตัวแก้ไข แต่ในกรณีที่เป็น “ผู้นำ” มันง่ายมากที่เขาจะทำอะไรบางอย่างที่กระทบกระเทือนต่อจิตใจลูกน้อง และอาจเป็นทั้งจุดเริ่มต้นของการมี หรือ ไม่มี psychological safety โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่มีใครกล้าฝีดแบค โอกาสในการทำสิ่งเดิมซ้ำๆ ที่มีผลกระทบสูงก็ ดังนั้น กิจวัตรที่ดีควรเริ่มจากการเปิดพื้นที่ให้มีการ feedback ตนเองได้ ด้วยใจที่น้อมรับในความไม่สมบูรณ์ของมนุษย์ หากทำได้บ่อย ๆ ช่องว่างความกลัวก็จะค่อย ๆ ลดลง และกลายเป็นธรรมชาติที่รู้สึกปลอดภัยมากยิ่งขึ้นได้ในที่สุด
🔰 4. หมั่นประเมินระดับความปลอดภัยทางจิตวิทยา
Psychological safety ก็เป็นสภาวะที่สร้างโดยคน สามารถมีได้สูงในระยะเวลาหนึ่ง และลดลงได้เช่นกัน
ดังนั้นการมี survey ให้กับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ จะเป็นตัวช่วยให้สามารถประเมินระดับ psychological safety ได้ดี และหากว่าระดับมันเกิดการเปลี่ยนแปลง เราก็จะสามารถวางแผนค้นหาต้นตอและจัดการได้ถูกจุด ก่อนที่ความไม่ปลอดภัยในที่ทำงานจะส่งผลถึงความสัมพันธ์ ความไว้วางใจในภาพรวมได้
แม้กระทั่งองค์กรชั้นนำอย่าง Google ยังมีข้อคำถาม assessment ประจำเลยว่า “คุณมั่นใจแค่ไหนว่าคุณจะไม่ถูกกลั่นแกล้งในที่ทำงาน หรือ ถูกวิพากษ์วิจารย์หากคุณยอมรับในความผิดพลาดของตนเอง” ซึ่งเป็นหนึ่งในพฤติกรรมชี้วัดการมี psychological safety ในองค์กร
A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
Corporate culture
Organizational culture
.
.
>>>
แหล่งข้อมูลอ้างอิง
https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it
https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/what-is-psychological-safety-at-work/
.
.
>>>
