Feedback: ของขวัญที่ไม่มีใครอยากให้ (และรับ)

“ฟีดแบค คือ ของขวัญ” แต่ถึงกระนั้นเมื่อพูดถึงคำว่า “ฟีดแบค” หลายคนกลับรู้สึกกลัวและสร้างความวิตกกังวลให้กับทีม โดยเฉพาะเมื่อฟีดแบค นั้นอยู่ในรูปแบบของการตัดสินยิ่งทำให้ผู้รับสารรู้สึกเหมือนตัวตนของเขาถูกโจมตี และที่แย่กว่านั้นคือยังมีอีกหลายองค์กรที่ใช้การฟีดแบคเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการลงโทษ ที่ทำให้เมื่อพนักงานได้รับนัดคุยฟีดแบคแบบ 1 ต่อ 1 ก็อดจะรู้สึกไม่ได้ว่า “โดนซะแล้ว…” นั่นเป็นเพราะฟีดแบคที่ตรงตามความเป็นจริง และมีจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนานั้นช่วยให้ผู้รับรับรู้จุดอ่อนของตัวเอง และเห็นช่องทางในการทำให้ดีขึ้น พร้อมกับพัฒนาได้ตรงจุดทำให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แต่เมื่อองค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรที่ฟีดแบคถูกใช้เป็นเครื่องมือในการตัดสิน ลงโทษ และระบายความไม่พอใจออกไปแล้วนั้น ก็ไม่แปลกที่การฟีดแบคต้องเปลี่ยนจากกระเช้าของขวัญกลายไปเป็นขยะเน่า ๆ

และสิ่งสำคัญที่จะทำให้ของขวัญที่เสื่อมสภาพไปกลับมาเป็นเหมือนเดิมก็คือ วัฒนธรรมองค์กร

เปลี่ยนการฟีดแบคให้เป็นการสื่อสารสองทาง

ฟีดแบคควรเป็นการสื่อสารสองทางที่ลื่นไหล ถ้าเรามัวแต่โฟกัสกับการให้ฟีดแบคจนเกินไป มันจะทำให้เราต่างเลือกที่จะถอยหนีจากมัน และนั่นคือจุดสิ้นสุดของวัฒนธรรมที่มีการให้ฟีดแบคกันและกัน แต่เมื่อเราเริ่มที่จะขอฟีดแบคมากขึ้นการสื่อสารระหว่างก็จะเริ่มกลับมาได้อีกครั้ง แต่แน่นอนว่าองค์กรส่วนใหญ่มักจะโฟกัสไปกับการให้ฟีดแบค เช่น การพยายามลงทุนอบรมให้เหล่า manager ให้ฟีดแบคได้เก่งขึ้น แต่ไม่ได้มีการฝึกให้พวกเขาถามหา หรือรับฟีดแบคได้ดีขึ้น นั่นทำให้เหล่า manager ส่วนใหญ่ไม่ถนัดที่จะเป็นผู้รับฟีดแบค

Patagonia เป็นหนึ่งในที่ที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงนี้ด้วยหลักการง่าย ๆ ที่ว่า ถ้าผู้นำรับฟีดแบคมากกว่าที่เขาให้ นั่นหมายถึงผู้นำโฟกัสกับสิ่งที่เขาพัฒนาได้มากกว่าการโทษคนอื่น

ส่งเสริมการฟีดแบคอย่างทันที

การฟีดแบคทันที หรืออย่างน้อยใกล้ ๆ กับเวลาเกิดเหตุย่อมมีประสิทธิภาพมากกว่า อย่างแรกด้วยเหตุผลว่าผู้รับจะได้เห็นปัญหาที่เกิดขึ้นได้ชัด ๆ แต่อีกประการคือถ้าเราให้ฟีดแบคช้าไปอาจเกิดการต่อต้านได้จากการที่ว่า “มาบอกอะไรตอนนี้” หรือจะพูดได้ว่า Feedback เป็นอาหารที่ต้องเสิร์ฟตอนที่มันยังร้อน ๆ

หยุดพยายามจะซ่อมคนอื่น

Accenture พบว่าเวลากว่า 75% ของ performance review ถูกใช้ไปกับการ “พูดถึง” พนักงานแทนที่จะเป็นการ “พูดกับ” พนักงาน นั่นเป็นเพราะว่า manager ส่วนใหญ่มักคิดว่าตนคือผู้รับรู้ความเป็นจริง หรือคือคนที่มองทุกอย่างออกทะลุปุโปร่ง และมองว่าวิธีการของตัวเองคือวิธีที่ถูกที่สุดเสมอ นั่นทำให้เมื่อเหล่า manager พร้อมที่จะเข้าสู่โหมดแก้ปัญหา และมองว่าพวกเขารู้ดีที่สุดถึงจุดอ่อนของคนที่พวกเขาทำงานด้วย รวมไปถึงวิธีที่จะแก้จุดอ่อนเหล่านั้น

แต่ฟีดแบคนั้นจะเป็นของขวัญเมื่อถูกใช้ไปเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้และการเติบโตมากกว่าการพยายามจะ “ซ่อม” ข้อเสียของคนอื่น เพราะการฟีดแบคนั้นไม่ใช่เรื่องของแค่การบอกให้ทำอะไร แต่ฟีดแบคที่ดีคือการกระตุ้นให้เกิดความคิด มากกว่าการให้ทางแก้ปัญหา และสิ่งสำคัญคือเราต้องไม่ลืมว่าฟีดแบคเป็นเพียงมุมมองของเราเท่านั้น ไม่ใช่ความเป็นจริง

ผู้คนจะต่อต้านการฟีดแบคเมื่อเขารู้สึกว่ากำลังถูกตัดสิน ดังนั้นในการที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรของการฟีดแบคได้นั้นผู้นำควรที่จะโฟกัสให้น้อยลงกับการพยายามมองหาข้อเสียที่ต้องปรับปรุงเพื่อให้ฟีดแบคกับพนักงาน แต่ควรโฟกัสให้มากขึ้นกับการถามหา และรับฟังฟีดแบคจากพนักงาน เพราะวิธีที่รวดเร็วที่สุดที่จะให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้คือการที่ผู้นำนั้นเป็นแบบอย่างของผู้รับฟีดแบคที่ดี และเพิ่มการฟีดแบคในองค์กรไม่ใช่ด้วยกันฝึกพ่นฟีดแบคใส่กัน แต่โดยการให้ทุกคนถามหาฟีดแบคจากกันและกันเพื่อให้เกิดบรรยากาศที่ปลอดภัย และวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดรับการฟีดแบคราวกับเป็นของขวัญจริง ๆ

A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
Corporate culture
Organizational culture
.
.