การทำงานร่วมกันในปัจจุบันเป็นสิ่งที่จำเป็นเป็นอย่างมาก ผลงานวิจัยของ Institute for Corporate Productivity ยังพบอีกว่า 40% ขององค์กรที่มีสมรรถนะสูง (High Performance Organization) ให้ความสำคัญมากในการปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานแบบดั้งเดิมเป็นการทำงานแบบข้ามสายงาน (Cross- functional) มีการแบ่งตาม project เน้นการทำงานเป็นทีม และส่งเสริมการทำงานแบบ Agile มากขึ้น หลายองค์กรมีการจัดทีมใหม่โดยรวมผู้ที่มีศักยภาพของแต่ละแผนกมาทำงานร่วมกัน มีการปรับลดระดับชั้น และนำเอาเครื่องมือดิจิตอล หรือเทคโนโลยีต่างๆ เข้ามาช่วยในการทำงานแบบ Remote work
ในขณะเดียวกันผู้นำจำนวนมากกำลังเผชิญกับความท้าทายในการบริหารทีมงาน โดยไม่ได้เข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงสาเหตุของปัญหาการทำงานร่วมกันในทีม หรือการใช้เครื่องมือต่างๆในการบริหารทีม ทำให้ไม่สามารถเลือกแนวทางแก้ได้ถูกต้องเมื่อเกิดปัญหาขึ้น
MIT SLOAN ได้ทำการวิจัยโดยใช้ Organizational Network Analysis (ONA) มาวิเคราะห์โครงข่ายในองค์กรถึงแนวทางการทำงานร่วมกันของทีม และหน่วยงานที่ประสบความสำเร็จในองค์กรขนาดใหญ่ (กลุ่มตัวอย่างคือ พนักงานประมาณ 2,200 – 45,000 คน) รวมทั้งมีการสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้นำ 100 ท่าน จาก 20 องค์กรหลัก ผลการวิจัยนี้ทำให้สามารถเห็นรูปแบบการเชื่อมโยงของเครือข่ายและการทำงานร่วมกันของทีมที่มีประสิทธิภาพสูงได้ และยังเห็นอีก 6 รูปแบบการทำงานที่บกพร่องซึ่งส่งผลกระทบทางลบต่อประสิทธิภาพในการทำงาน
ผู้นำองค์กรสามารถสร้าง Psycholygy Safety ในทีม (ฟัง Podcast เกี่ยวกับ Psychology Safety เพิ่มเติม) เพื่อส่งเสริมแนวทางการทำงานร่วมกันในทีมให้มีประสิทธิภาพ และยังสามารถสังเกตุลักษณะการทำงานร่วมกันของทีมที่บกพร่องได้ดังนี้
Dysfunction #1: Hub-and-Spoke Networks
กลุ่มนี้มีทั้งผู้นำที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ทีมมีแนวโน้มในการทำตามผู้นำเป็นส่วนใหญ่ เชื่อใจในผู้นำ ซึ่งพอมันมากเกินไปก็ทำให้การตัดสินใจต่างๆล่าช้า ปิดกั้นนวัตกรรม
Drivers:
- การแบ่งลำดับขั้นหรือ การที่ผู้นำมีนิสัยชอบควบคุมมากเกินไป
- ผู้เชี่ยวชาญมีอำนาจ
- ความไม่ชัดเจนในบทบาท การตัดสินใจหรือผลตอบแทน
- วัฒนธรรมองค์กรแบบใช้ความกลัวเป็นตัวผลักดันให้เกิดการยอมรับ
Solutions:
- โค้ชทีมเพื่อกระตุ้นให้เกิดการร่วมมือในการทำงาน ระหว่างการให้อำนาจที่มากเกินไปหรือเหมาะสม
- เน้น What ไม่เน้น How
- ให้ความรู้ด้านวิธีการ การใช้เครื่องมือ ฐานข้อมูล และการอบรม
- การทำงานร่วมกันกับผู้เชี่ยวชาญ
- การทบทวนอำนาจการตัดสินใจ บทบาท และผลตอบแทน
- กระจายงานออกจากศูนย์กลาง
Dysfunction #2: Disenfranchised Nodes
สมาชิกในทีมบางคนไม่สามารถเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นต่อการทำงานได้ ในขณะที่บางคนสามารถเข้าถึงข้อมูลนั้นได้ ทำให้รู้สึกว่าตนเองไม่สำคัญ ส่งผลต่อประสิทธิภาพของการทำงานเป็นกลุ่ม
Drivers:
- ขั้นตอนที่ยุ่งยากทำให้สมาชิกบางคนเข้าใจผิด และถอนตัวเองออก
- ขาดความเชื่อใจในเพื่อนร่วมงานนอกหน่วยงาน และมั่นใจในสิ่งที่คุ้นเคยมากเกินไป
- ขาดการเชื่อมต่อด้วยตำแหน่งหรือสถานที่
Solutions:
- สร้างขั้นตอน และบทบาทเพื่อการรับรู้
- ปลูกฝังค่านิยมการอยู่ร่วมกัน
- เพิ่มกระบวนการ Touch points ต่างๆ เพื่อให้แต่ละคนมีสิทธิ์ออกเสียงหรือสามารถหาโอกาสในการมีส่วนร่วม
- ใช้เทคโนโลยีในการเชื่อมต่อ
Dysfunction #3: Misaligned Nodes
กลุ่มย่อยในเครือข่ายมีความเห็นไม่สอดคล้องกัน คนในทีมดูเหมือนจะเห็นด้วยกับเป้าหมาย (แต่จริงๆไม่เห็นด้วย) และทีมมีแนวทางการทำงานขัดแย้งกัน ทำให้ผลงานออกมาต่างกันโดยสิ้นเชิง ปัญหาทั้งหลายเหล่านี้จะค่อยๆ กัดเซาะการทำงานร่วมกันจนทีมพังทลาย และทำให้ Project ไม่ประสบความสำเร็จ
Drivers:
- แบ่งกลุ่มตามเพื่อนร่วมงานที่สนิท
- ความไม่เชื่อใจหรือเกิดการแข่งขันภายในทีม
Solutions:
- การร่วมกันสร้างเป้าหมายร่วมกันและการจัดลำดับความสำคัญ สนับสนุนพวกเขาหลายๆมิติ และให้พวกเขาแสดงความรับผิดชอบ
- จัดประชุมกลุ่มเพื่อเสริมสร้างสมรรถนะ สร้างความเชื่อใจระหว่างบุคคล และสร้างเป้าหมายค่านิยมของกลุ่ม
- สร้างวิธีในการระบุและหาความไม่สอดคล้อง
- พยายามให้ทีมมีปฏิสัมพันธ์กับคนนอกกลุ่มและปรับความสัมพันธ์ใหม่
Dysfunction #4: Overwhelmed Nodes
ผู้นำทั้งหลายมักต้องการให้เกิดความร่วมมือกัน “ยิ่งมากยิ่งดี” ซึ่งบางครั้งการร่วมมือกันมากเกินไป–>ทำให้งานติดขัดและทำให้โครงการไม่สำเร็จ เพราะทีมมีความต้องการมากเกินไป งานจึงสำเร็จได้ยากและช้า ตัดสินใจอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ประนีประนอมมากเกินไป ความร่วมมือต่ำและเหนื่อยล้า
Drivers:
- ทีมโตเร็วเกินกว่าขอบเขตของทีม หรืองานที่วางไว้
- บรรทัดฐานของการประชุมและการสื่อสารไม่มีประสิทธิภาพ
- ขาดการร่วมมือที่มีประสิทธิผลในเวลาที่งานล้น
- ความกลัวที่จะต้องแยกกันตัดสินใจหรือถูกละเลย
- วัฒนธรรมของที่และองค์กรที่รวมทุกคนเป็นส่วนหนึ่งมากเกินไป
Solutions:
- ออกแบบโครงสร้างการทำงานร่วมกันของทีมใหม่
- ระบุและเคารพในบทบาทและหน้าที่ของแต่ละคน
- กำหนดสัดส่วนของ impact -to – effort สำหรับกิจกรรมใหม่ๆ และอนุญาตให้ทีมปฏิเสธได้
- ประยุกต์และฝึกการประชุมและสื่อสารให้ได้ตามกำหนดการ
Dysfunction #5: Isolated Networks
กลุ่มที่ไม่เป็นที่ยอมรับถูกกีดกั้นโดยผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ลูกค้า หรือผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาด นวัตกรรมล้มเหลว และขาดการเชื่อมต่อกับองค์กรทำให้ไม่เข้าใจบริบทขององค์กรในภาพใหญ่
Drivers:
- การถูกสั่งให้แยกออกจากกลุ่ม
- การมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ มากกว่าการดูว่าท้ายที่สุดแล้วต้องการอะไร
- การจัดประชุมเพื่อรับฟังรายละเอียดจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้องแค่บางคน
Solutions:
- สร้างการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง/ผู้มีอิทธิพลอย่างเป็นระบบ ทั้งความคิดเห็นที่เป็นเชิงบวกและเชิงลบของผู้นำกลุ่มผู้นำ
- จัดเวลาเพื่อทบทวนกับกลุ่มผู้เกี่ยวข้อง
- มุ่งเน้นผลลัพธ์ที่เกิดจากมุมมองของผู้ที่เกี่ยวข้อง
- ให้กลุ่มสามารถคิดริเริ่ม และมองเห็นภาพรวมเป้าหมายขององค์กร
Dysfunction #6: Priority Overload
การเปิดรับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องจากภายนอกเข้ามามีส่วนร่วม ทำให้มีความต้องการมากเกินไป ส่งผลให้ทีมลืมเป้าหมายและจัดลำดับความสำคัญของงานไม่เหมาะสม ทำให้งานล้น คุณภาพไม่ได้อย่างที่ต้องการ ส่งงานล่าช้าและพนักงานเหนื่อยล้า
Drivers:
- การทำงานที่เน้นเร็วมากเกินไป
- ขาดคนที่ช่วยสร้างความชัดเจนและข้อตกลงในกลุ่มผู้นำโครงการ
- ค่านิยมส่วนบุคคลและวัฒนธรรมที่นำไปสู่การยอมมากเกินไป
Solutions:
- จัดทำแผนกิจกรรมกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก
- ประเมินความต้องการตามเนื้องานและแบบแผนการทำงานร่วมกัน
- พยายามให้ผู้ที่ตัดสินใจปรับแนวทางความต้องการและกรอบระยะเวลา
- ประยุกต์ขั้นตอนและให้ผู้ประสานงานคอยคัดเลือกข้อเรียกร้องต่างๆตามลำดับความสำคัญ
- มีความโปร่งใสเกี่ยวกับปริมาณงานและความต้องการแข่งขันกัน จัดกลุ่มที่มีสิทธิพิเศษให้รวมกลุ่มกัน
.
.
>>>>
.
.
.
ที่มาจาก >> https://sloanreview.mit.edu/article/when-collaboration-fails-and-how-to-fix-it/
https://blog.jostle.me/blog/why-collaboration-is-important
https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/organizational-network-analysis.html
