หลายครั้งที่ทีมที่ปรึกษา McKinsey ชวนลูกค้าวางตัว talent ขององค์กร ก็มักจะเกิดเหตุการณ์ที่มองข้ามคนที่สร้าง value ให้องค์กรที่แท้จริงไป ยกตัวอย่างเช่น เซลล์ที่ดูแลลูกค้ารายใหญ่ ๆ ซึ่งโดยตำแหน่งงานอาจไม่ได้เป็นที่จับตาของระดับบริหาร แต่ในความเป็นจริงแล้วอาจเข้าตามเงื่อนไขของ talent ที่สามารถส่งมอบผลงานในปัจจุบันได้ดี และสร้างงานที่ส่งผลต่อการเจริญเติบโตในอนาคตขององค์กร อีกทั้งยังเป็นบทบาทที่ต้องการความรับผิดชอบสูง การบริหารความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนที่เป็นเลิศและความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วของลูกค้า
หลายครั้งที่ผู้บริหารไม่ได่ใส่ใจอย่างใกล้ชิดกับคนที่อยู่ใน mission-critical role ดังกล่าว ก็เป็นได้ที่จะเสียเขาไปให้คู่แข่งในยามที่ยังไม่มี succession plan ของบทบาทนั้นๆ ซึ่งหากเป็น high performer ที่โดดเด่น องค์กรก็จะต้องรับผลในเชิงธุรกิจจากการจากไปของเขาเหล่านั้นแบบไม่มีทางหลีกเลี่ยง และหนำซ้ำอาจใช้เวลานานในการหาคนมาทดแทน
จุดที่ไม่เชื่อมต่อกันของ talent และ value อาจทำให้องค์กรต้องเดินอยู่บนเส้นด้าย ซึ่งน่าเสียดายที่เป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ผู้บริหารมากมายมีความตั้งใจดีที่จะวางตัว talent แต่มักไปติดกับดักการใช้ลำดับขั้นขององค์กร ความสัมพันธ์ส่วนตัวหรือแม้กระทั่งความรู้สึก เป็นตัวตัดสินคนที่จะเป็น talent โดยไปคิดเอาเองว่า critical role ต้องอยู่ส่วนบนของผังองค์กรเท่านั้น ซึ่งในความเป็นจริงแล้วคนเหล่านั้นกระจายตัวอยู่ทั่วทั้งองค์กรต่างหาก
McKinsey นำเสนอการเชื่อมโยง talent เข้าหา value โดยใช้การซอกซอนหาบทบาทงานที่เป็น most critical role ทั่วทั้งองค์กรโดยใช้เครื่องมือที่วัดได้จริง ซึ่งการวางตัว talent ลงในบทบาทงานที่เป็น critical role นั้นสำคัญกว่าการใส่เม็ดเงินลงไปเสียอีก ซึ่งต้องกำหนดให้เป็นกิจกรรมที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องไม่ใช่แค่ปีละครั้ง
✴️ แนวทางที่ McKinsey แนะนำ เพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture)
▪️ ลงลึกรายละเอียด Value Agenda
ก่อนอื่นต้องเห็นฝันขององค์กร (aspiration) ให้ชัดก่อน โดยระบุในเชิงพื้นที่ กลุ่มผลิตภัณฑ์และสายงานในองค์กรที่เกี่ยวข้อง เช่น บริษัทต้องการโต 150% ใน 5 ปี ในอุตสาหกรรมที่มีความผันผวนสูงๆ อันหนึ่ง ซึ่ง CEO และทีมบริหารเห็นว่ามีหน่วยงานเล็กในองค์กรที่อาจเป็นกำลังหลักในแผนนี้และจำเป็นต้องโตแบบก้าวกระโดดเพราะเป็นอนาคตขององค์กร การแตกมูลค่า (value) ทางธุรกิจที่คาดหวังออกเป็นชิ้นย่อยๆ จับใส่ตารางและหยอดบทบาทต่างๆที่เกี่ยวข้องกับมูลค่าที่คาดหวัง ระบุทักษะและคุณลักษณะ (attribute) ที่จำเป็นในการผลักดันการเติบโตในอนาคต ซึ่งหากพบว่าทักษะและคุณลักษณะดังกล่าวไม่ตรงกับคนที่มีอยู่ก็จะเป็นตัวกระตุ้นให้ CEO และทีมบริหารหันมาใส่ใจเรื่องนี้และคิดใหม่ทำใหม่เรื่องระบบ talent
▪️ กำหนดบทบาทให้ชัดเจน
เราสามารถผลักดันให้เกิด value ของบทบาทงานต่างๆ ในองค์กรได้ด้วยสองแนวทางคือ value creator และ value enabler โดย
– value creator คือ กลุ่มคนที่ผลักดันให้เกิดมูลค่าผ่านการสร้างมูลค่าโดยตรง ช่วยลดต้นทุน หรือช่วยให้เกิดการใช้งบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ
– value enabler คือกลุ่ม support function ที่คอยสนับสนุนกลุ่ม value creator ที่มีความสำคัญมาก เช่น risk management และ cybersecurity ที่องค์กรขาดไม่ได้ โดยบทบาทเหล่านี้อาจอยู่ในซอกมุมที่ใคร ๆ ก็คาดไม่ถึง
โดย McKinsey เผยว่าหากทำอย่างถูกต้องคุณมักจะพบบทบาทเหล่านี้ 60% อยู่ในกลุ่มพนักงาน N-2 (ถัดจาก CEO ลงไป 2 ระดับ) และ 30% จะอยู่ในกลุ่ม N-3 เลยที่เดียว
เพื่อให้ได้คนที่ใช่และส่งผลต่อผลงานและสุขภาพที่ดีขององค์กร McKinsey ยังแนะนำอีกว่าคุณควรคิดถึงบทบาทก่อนที่จะนึกถึงตัวบุคคล เป้าหมายเบื้องต้นคือการประเมินว่าอะไรคือมูลค่าที่องค์กรควรจะได้รับและทักษะใดจะนำมาซึ่งมูลค่าทางธุรกิจนั้น สายงานต่างๆควรจับเข่าคุยกับ HR ถึง value agenda ของตนและเชื่อมโยงไปสู่บทบาทที่เป็นที่ต้องการ (most critical role) โดยอาจตอบคำถามเล่านี้ให้ได้
- มูลค่าเหล่านั้นมาจากไหน?
- บทบาทงานใดสำคัญที่สุด?
- กลยุทธ์ใหม่นำมาซึ่งบทบาทใหม่หรือไม่?
- อะไรคือตัวป่วนตัวใหญ่ (big disruptions) ที่จะทำให้บทบาทนั้นๆเปลี่ยนไป?
จากนั้นคำนวนมูลค่าที่เป็นตัวเงินที่แต่ละบทบาทจะสร้างได้ในแผนการทำกำไรในระยะ 5 ปี บทบาทที่อยู่ในกลุ่ม value creator ก็จะถูกวางตัวให้มุ่งเน้นการส่งมอบผลกำไรเชิงตัวเลขเป็นหลัก ส่วน value enabler จะรับผิดชอบในสัดส่วนของมูลค่าที่ทำกำไรที่มีส่วนในการสนับสนุนหรือสามารถสร้างอิทธิพลเชิงบวก และจากงานวิจัยของ McKinsey พบว่า 25%-50% ของบทบาทในกลุ่มบนจะเป็นกลุ่มที่คอยกำกับเนื้องานที่มีศักยภาพในการสร้างมูลค่าทางธุรกิจขนาดใหญ่ให้องค์กร กระบวนการในการสรรหา รักษา และ สร้าง succession plan ของคนในบทบาทเหล่านี้จึงเป็นเรื่องที่ CEO ต้องให้ความสนใจด้วยตัวเอง และเมื่อได้บทบาทครบถ้วนแล้วจึงมากำหนดรายละเอียดของงานที่แต่ละบทบาทต้องทำพร้อม KPIs ที่จะใช้
▪️ จับคู่ Talent กับบทบาท
คราวนี้มาถึงขั้นตอนใส่คนลงบทบาทต่างๆ โดยยึดที่หลักฐานเชิงประจักษ์ (fact-based evidence) เป็นหลักเพราะได้มีการกำหนดรายละเอียดของบทบาทต่างๆไว้หมดแล้ว จะไม่ใช้เกณฑ์กว้างๆในการคัดสรร talent แต่ควรเจาะจงไปตามทักษะ คุณลักษณะ และรายละเอียดของงานได้ระบุไว้ เช่น CFO ขององค์กรที่เน้นเรื่องการควบรวมกิจการก็ควรมีประสบการณ์การทางด้านนี้ไม่ใช่เพียงแค่การสร้างมูลค่าผ่านการลดค่าใช้จ่ายเพียงอย่างเดียว แล้วกระบวนการคัดสรรที่เข้มข้นนี้เราอาจพบว่าจะมี 20%-30% ของคนที่อยู่ในบทบาทที่สำคัญเหล่านี้ ไม่ตรงต่อความต้องการสักทีเดียวเพราะไม่สามารถเชื่อมโยงไปยังมูลค่าทางธุรกิจในอนาคตได้
บทสรุป —กระบวนการนี้ไม่ได้หยุดที่บทบาทสำคัญได้ถูกระบุและถูกเชื่อมโยงไปยัง talent แค่นั้น การลากเส้นไปถึงมูลค่าทางธุรกิจ ผู้นำองค์กรต้องบริหารบทบาทสำคัญเหล่านี้อย่างใกล้ชิด HR และกลุ่มผู้นำควรพบปะกันทุกๆเดือน เพื่อจับตาดูเทรนด์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับแต่ละสายงาน และผลงานของ talent แต่ละคนที่อยู่ในบทบาทที่สำคัญต่าง ๆ ว่าเป็นไปตามที่คาดหมายหรือไม่ นอกจากนี้แล้วทีมผู้บริหารยังต้องประเมินความสามารถของฝ่าย HR ว่าสามารถบริหาร talent ได้ดีดังเช่น ฝ่ายการเงินบริหารเรื่องเงิน ๆ ทอง ๆ ได้ดีหรือไม่ มีความสามารถด้าน data analytics ตามความคาดหมายหรือไม่ ชาว HRBP สามารถเล่นบทบาทโค้ชเพื่อช่วยสายงานต่าง ๆ ได้ดีเพียงใด
A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
CorporateCulture
OrganizationalCulture
