Quiet Quitting: ผลของการเอาเปรียบพนักงานจนเกินไป

พนักงานหลายล้านคนในสหรัฐอเมริกาพบว่าสิ่งที่พวกเขาได้ตอบแทนจากองค์กรนั้นไม่คุ้มกับสิ่งที่พวกเขาทำ ไม่ว่าจะเป็นรายได้ การเติบโต หรือการให้เกียรติ หรือพูดสั้น ๆ ว่าพวกเขารู้สึกว่ากำลังให้มากกว่ารับ และทำให้พวกเขาตัดสินใจถอยตัวเองออกมา และพยายามให้พอ ๆ กับสิ่งที่ได้รับ พวกเขาจะยังทำงานดีอยู่ แต่จะไม่กลับดึก หรือช่วยงานมากกว่าที่จำเป็น หรือแม้แต่จะพยายามทำให้องค์กรน่าอยู่ขึ้น


แต่ในปีที่ผ่านมาพนักงานที่ทำแบบนี้ถูกเรียกว่า “quiet quitter” และถูกมองว่าเป็นคนทำงานครึ่ง ๆ กลาง ๆ ในสายตาของนายจ้าง ทั้ง ๆ ที่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง ๆ สำหรับพนักงานเหล่านี้คือการที่พวกเขาเลิก “แถม” งานนอกเหนือจากที่ตกลงให้นายจ้างเท่านั้น และบางที่เราอาจจะควรเรียกมันใหม่ว่าเป็น “การทำงานตามที่ตกลง”


Quiet quitting คือมุมมองของนายจ้างที่ขาดความเข้าใจในปัญหาที่เกิดขึ้น แต่ถ้ามองในมุมของพนักงานแล้วเราจะเห็นได้ว่าสิ่งที่เกิดขึ้นคือการที่พนักงานพยายามจะสร้างความแฟร์ หรือความสมดุลให้กับตัวงานหลังจากที่พวกเขาตระหนักได้ว่าองค์กรจะคอยเขาเปรียบเขาอย่างนี้ต่อไปเรื่อย ๆ ถ้าพวกเขาไม่ทำอะไร ซึ่งเรื่องนี้สอดคล้องกับทฤษฎี equity theory ที่ว่าด้วยเมื่อพนักงานพิจารณาแล้วว่าสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่นี้ไม่แฟร์ พวกเขาทำได้สองอย่าง คือ 1. พยายามเรียกร้องให้ได้รับมากขึ้น เช่น ขึ้นเงินเดือน หรือสวัสดิการ และเมื่อพบว่าตัวเลือกแรกเป็นไปไม่ได้ก็คือ 2. ลดสิ่งที่ทำให้กับองค์กรลงมา


แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในปีที่ผ่านมา Quiet quitting ได้ถูกมองว่าเป็นปัญหาที่มาจากตัวของพนักงาน ทั้งในด้านของการหมดพลังงาน การขาดความกระตือรือร้น หรือแม้แต่การพยายามเอาเปรียบองค์กร รวมถึงคำที่ใช้และบทความต่าง ๆ ล้วนให้สร้างให้ภาพของการทำงานตามข้อตกลงนี้กลายเป็นเรื่องผิด หรือแม้แต่เป็นพฤติกรรมที่อาจจะควรไล่ออก


::::::::::::::::::::::::

ในการศึกษาจาก MIT Sloan มองว่าสาเหตุที่นายจ้าง และพนักงานมีมุมมองที่แตกต่างกันอย่างมากกับพฤติกรรมนี้มาจากมุมมองของ หน้าที่หลัก และหน้าที่เสริม โดยหน้าที่หลักหมายถึงสิ่งที่อยู่ใน job description หรือข้อตกลงใด ๆ ที่คุยกัน และหน้าที่เสริมคือพฤติกรรมที่คาดหวัง แต่ไม่ได้อยู่ในข้อตกลงไหน หรือเปรียบเสมือนหน้าที่พลเมืองดี


และหน้าที่เสริมที่แหละคือสิ่งที่นายจ้าง และพนักงานมองไม่ตรงกัน เพราะแม้ว่าจะมีความจริงที่ว่าหน้าที่เสริมเหล่านี้มันจะให้ผลดีกับทั้งองค์กร และตัวพนักงาน เช่น องค์กรจะเติบโตได้ดีขึ้นเมื่อพนักงานเต็มใจช่วยกันนำเสนอไอเดีย และพนักงานที่ทำหน้าที่เสริมได้ดีก็จะมีโอกาสเติบโตในองค์กรมากกว่า แต่ก็มีความจริงอีกเช่นกันคือเมื่อมันคือหน้าที่เสริมที่ไม่ได้ตกลงกันแล้วนั้นก็ไม่ควรจะใช่เรื่องผิดที่จะไม่ทำ


และนอกเหนือจากประเด็นนั้นแล้วยุคนี้ยังเป็นยุคที่นายจ้าง และแม้แต่นักวิชาการในแวดวงธุรกิจต่างมีความคาดหวังจากคนทำงานที่เพิ่มมากขึ้น จนปัจจุบันสถานะของพนักงานคือ ถ้าพวกเขาทำงานได้ไม่ครบ 125% ของ job description แปลว่าพวกเขาทำงานไม่ครบ และความคาดหวังที่ไม่แฟร์กับตัวพนักงานเหล่านี้คือสิ่งที่ทำให้มีการตีตราว่าด้วย quiet quitting เกิดขึ้น ทั้งที่จริง ๆ แล้วการทำงานครบตาม 100% ของข้อตกลงควรเป็นเรื่องที่ยอมรับได้


และนั่นทำให้การพยายามทำความเข้าใจปรากฏการณ์ quiet quitting จากมุมมองของนายจ้างเพียงอย่างเดียวอาจจะไม่สามารถทำให้องค์กรเข้าใจปัญหา และแก้ได้อย่างตรงจุด และเพื่อการนั้นแล้วเราต้องเริ่มจากการสื่อสารสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างเป็นกลาง โดยไม่ใช้คำที่ฟังดูเหมือนเป็นการโยนความผิดให้พนักงานตั้งแต่แรกแล้ว และให้สุดท้ายแล้วองค์กรสามารถทำความเข้าใจกับองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นที่อาจจะผู้บริหารอาจจะไม่ทันได้รับรู้ถึงความไม่แฟร์ที่เกิดขึ้น เช่น มีบทบาทหน้าที่ไหนที่พนักงานต้องทำแล้วรู้สึกไม่แฟร์อยู่ หรือเรามีความคาดหวังที่ไม่ได้คุยกันหรือไม่ พยายามทำความเข้าใจ และแก้ปัญหาก่อนที่ทุกอย่างจะสายเกินไป เพราะพนักงานเก่ง ๆ หรือ Talents ไม่ใช่กลุ่มคนที่จะอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่แฟร์ได้นาน ๆ


A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
CorporateCulture
OrganizationalCulture


References:

1. J.S. Adams, “Inequity in Social Exchange,” in “Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 2,” ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), 267-299.

2. L. Van Dyne, L.L. Cummings, and J.M. Parks, “Extra-Role Behaviors: In Pursuit of Construct and Definitional Clarity (A Bridge Over Muddied Waters),” in “Research in Organizational Behavior, Vol. 17,” eds. L.L. Cummings and B.M. Staw (Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1995), 215-285.

3. N.P. Podsakoff, S.W. Whiting, P.M. Podsakoff, et al., “Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology 94, no. 1 (January 2009): 122-141.

4. L. Van Dyne and J.B. Ellis, “Job Creep: A Reactance Theory Perspective on Organizational Citizenship Behavior as Overfulfillment of Obligations,” in “The Employment Relationship: Examining Psychological and Contextual Perspectives,” eds. J.A.M. Coyle-Shapiro, L.M. Shore, and L.E. Tetrick (Oxford, England: Oxford University Press, 2004), 181-205.

5. N. Fairclough, “Language and Power,” 2nd ed. (London: Routledge, 2013).

Share to
Facebook
Twitter
LinkedIn
Search

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

Search