Quiet Quitting กับสมมติฐานล่าสุดว่าทำไมนี่อาจเป็นเพียงเหล้าเก่าในขวดใหม่

Quiet Quitting is a new name for an old behavior คือประโยคที่ Jack Zenger และ Joseph Folkman สองหัวเรือแห่งบริษัท Zenger/Folkman ซึ่งเป็นที่ปรึกษาด้าน leadership development ให้คำนิยาม ซึ่งค่อนข้างตรงกับคำกล่าวหนึ่งในภาษาไทยว่า “เหล้าเก่าในขวดใหม่” กล่าวคือ แท้จริงแล้วกระแส quiet quitting ที่ถูกพูดถึงอย่างกว้างขวางทั่วโลกในขณะนี้ไม่ใช่สิ่งใหม่ที่เพิ่งเกิดแต่อย่างใด หากแต่เป็นสิ่งที่มีมาอยู่ตลอดเพียงแต่ใช้คำใหม่ให้ดูโก้ดูทันสมัยขึ้นเท่านั้น เปรียบดั่งการเทเหล้าเก่าลงในขวดใหม่ก็เท่านั้นเอง แล้วสิ่งที่มีมาอยู่ตลอดที่ว่านี้คืออะไร วันนี้เรามาหาคำตอบไปพร้อมกัน


ท้าวความกันเร็ว ๆ สักนิด กระแส quiet quitting พูดถึงกลุ่มพนักงานที่ปฏิเสธความเชื่อว่างานเป็นศูนย์กลางของชีวิต ทั้งยังอาจมีพฤติกรรมต่อต้านความคาดหวังจากผู้อื่นอย่างองค์กรหรือเจ้านายที่จะให้พวกเขาเหล่านี้ทำงานเกินเวลาเพื่อแสดงความทุ่มเทสุดตัวออกมา


แล้วพฤติกรรมเหล่านี้ถือเป็นเหล้าเก่าในขวดใหม่อย่างไร?


บริษัท Zenger/Folkman ทำแบบประเมินที่เรียกว่า 360-degree leadership assessments มานับสิบปี แบบสำรวจที่ว่าด้วยการประเมินผู้นำองค์กรอย่างรอบด้านสามร้อยหกสิบองศาโดยพนักงาน และประโยคหนึ่งที่ถูกหยิบยกมาให้พนักงาน rate บ่อย ๆ ก็คือ


“work environment is a place where people want to go the extra mile.” แปลเป็นไทยว่า สภาพแวดล้อมในการทำงานทำให้คุณรู้สึกอยากทำเกินขอบเขตความรับผิดชอบ จากนั้นก็เรท 1 คือ น้อยที่สุดไปจนถึง 5 คือถูกต้องที่สุด ว่ากันไป


ต่อเมื่อเกิดปรากฎการณ์ quiet quitting นี้ขึ้น บริษัทจึงได้ดึงข้อมูลจากแบบประเมินนี้ออกมาพิจารณาอย่างถี่ถ้วนเพื่อพยายามตอบคำถามสำคัญว่า อะไรคือความแตกต่างที่ทำให้พนักงานกลุ่มหนึ่งมองงานเป็นสิ่งที่บทความต้นฉบับใช้คำว่า “day prison” คือต้องกล้ำกลืนฝืนทนเหมือนทำงานในคุกกันขนาดนั้นเลยทีเดียว กับพนักงานอีกกลุ่มหนึ่งที่มองงานเป็นสิ่งที่ให้คุณค่าและทำให้ชีวิตมีความหมาย


ข้อมูลได้บ่งชี้ให้เห็นประเด็นสำคัญว่า quiet quitting นั้นไม่ได้เกี่ยวอะไรเท่าไหร่กับความสมัครใจของพนักงานที่จะทำงานหนักขึ้น แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถของหัวหน้า/ผู้จัดการในการสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานของตัวเองต่างหาก กล่าวคือ การเข้าสู่ภาวะ quiet quitting ของพนักงานเป็นผลมาจากความสัมพันธ์กับหัวหน้า มากกว่าที่หลายต่อหลายคนเข้าใจว่าเป็นกระแสหนึ่งที่พนักงานเต็มใจเลือกทางนี้ด้วยตัวเอง


ทำไมข้อมูลจึงสรุปออกมาเช่นนี้?


บริษัทเลือกดึงข้อมูลตั้งแต่ปี 2020 เป็นต้นมา ซึ่งเป็นผลลัพธ์จากแบบประเมินผู้นำ 2,801 คน ที่ถูกประเมินจากพนักงานใต้บังคับบัญชาโดยตรง (direct report) จำนวน 13,048 คน โดยเฉลี่ยผู้จัดการหนึ่งคนถูกประเมินโดยพนักงานห้าคน ซึ่งบริษัทเลือกหยิบสองชุดข้อมูลจากแบบประเมินมาประกอบเข้าด้วยกัน


ชุดข้อมูลแรก – พนักงานให้คะแนนความสามารถของผู้จัดการในหัวข้อ “Ability to balance getting results with a concern for others’ needs” แปลเป็นไทยได้ว่า “ผู้จัดการมีความสามารถในการสร้างสมดุลระหว่างการมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของงานกับการเข้าใจความต้องการของพนักงาน”


ชุดข้อมูลที่สอง – พนักงานให้คะแนนในหัวข้อ “work environment is a place where people want to go the extra mile” แปลเป็นไทยว่า สภาพแวดล้อมในการทำงานช่วยให้รู้สึกยินดีทำเกินขอบเขตความรับผิดชอบ ตามที่ได้เกริ่นไว้ในข้างต้น


เมื่อนำผลคะแนนเฉลี่ยของทั้งสองชุดข้อมูลมาเปรียบเทียบกัน ก็พบความสัมพันธ์ที่สอดคล้องไปด้วยกันของตัวเลขที่น่าสนใจยิ่ง คือ พนักงานที่ให้คะแนนความสามารถของผู้จัดการในการสร้างสมดุลระหว่างการมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของงานกับการเข้าใจความต้องการของพนักงานน้อย ก็จะให้คะแนนสภาพแวดล้อมในการทำงานทำให้พวกเขารู้สึกอยากทำเกินขอบเขตความรับผิดชอบน้อยเช่นเดียวกัน และในทางตรงกันข้ามคือหากข้อแรกให้คะแนนผู้จัดการมาก ข้อที่สองก็มีคะแนนมากตาม


เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้น ในกลุ่มผู้จัดการที่ได้คะแนนน้อยจะมีพนักงานในสังกัดที่จัดอยู่ในกลุ่ม quiet quitting ถึง 14% และจัดอยู่ในกลุ่มที่พร้อมจะทำงานเกินขอบเขตความรับผิดชอบ (go extra mile) เพียง 20% ในขณะที่กลุ่มผู้จัดการซึ่งได้คะแนนมากนั้นจะมีพนักงานในสังกัดถูกจัดอยู่ในกลุ่ม quiet quitting เพียง 3% และ willing to go extra mile สูงถึง 62%


หมายความว่าหากทีมของคุณประกอบไปด้วยลูกน้องห้าคนและคุณได้คะแนนประเมินจากพวกเขาสูง คุณจะมีลูกทีมที่มองว่างานคือสิ่งที่มอบคุณค่าและความหมายแก่ชีวิต ทั้งยัง willing to go extra mile ถึงสามคน โดยอาจไม่มี quiet quitter อยู่ในทีมเลยแม้แต่คนเดียว แต่หากคุณได้คะแนนประเมินต่ำ คุณจะมีลูกทีมที่เข้าสู่ภาวะ quiet quitting อย่างน้อยหนึ่งคน และคนที่พร้อม go extra mile อีกหนึ่งคนถ้วน


สถิติและตัวเลขต่าง ๆ ที่หยิบยกมาแสดงให้เห็นว่าในองค์กร มีพนักงานจำนวนหนึ่งที่เมื่อทำงานไปถึงจุดหนึ่งจะพบกับหัวหน้าที่ผลักดันพวกเขาเข้าสู่ภาวะ quiet quitting ซึ่งมาจากหลายสาเหตุ เช่น ทำดีไม่มีใครเห็นหรือให้คุณค่า ภาษาอังกฤษเรียกว่าถูก undervalued หรือ underappreciated ซึ่งอาจเป็นไปได้อีกว่ามาจากการที่หัวหน้ามักเลือกที่รักมักที่ชัง (bias) หรือแสดงพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมไม่น่าเอาแบบอย่างออกมา จึงอาจกล่าวได้ว่าภาพพฤติกรรมตรงหน้าของพนักงานที่เราเห็น อันที่จริงคือภาพสะท้อนพฤติกรรมของหัวหน้าต่างหาก


และในขณะเดียวกัน พนักงานอีกจำนวนมากเมื่อทำงานไปถึงจุดหนึ่ง ได้ทำงานกับนายที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับพวกเขาและพร้อมจะทำทุกอย่าง เกินหน้าที่ไปบ้างเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อสร้างความสำเร็จร่วมกัน


แล้วจะทำอย่างไรหากพบว่ามี quiet quitter อยู่ในทีม?


สมมติเราเชื่อแน่ว่ามีน้องบางคนทำงานเพื่อเพียงให้รอดไปวัน ๆ คำถามแรกที่เราต้องถามตัวเองคือ นี่เป็นปัญหาจากตัวปัจเจกบุคคล คือ น้องคนนั้นไม่ไหวจริง ๆ หรือปัญหามาจากตัวเรา ภาวะและทักษะผู้นำของเรา?


หากเรามั่นใจว่าเราเป็นหัวหน้าที่ดี และมี quiet quitter อยู่เพียงคนเดียวเท่านั้นจากทั้งทีมที่มีกันห้าคนสิบคน ก็พอจะยืนยันได้ว่าปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ตัวเรา เพราะสถิติและตัวเลขข้างต้นจากการประเมินหัวหน้าเกือบสามพันคนก็ยังบอกว่า แม้กระทั่งในกลุ่มที่ได้คะแนนประเมินจากพนักงานในสังกัดสูงมาก ๆ ก็ยังมี quiet quitter อยู่ 3-4% โดยเฉลี่ย


แต่หากเราไม่มั่นใจว่าวันนี้เราเป็นหัวหน้าที่ดีพอแล้วหรือยัง หรือเราเป็นต้นเหตุที่ผลักน้อง ๆ ในทีมไปสู่ภาวะ quiet quitting หรือไม่ เราจะทำอย่างไรดี?


คำตอบคือให้เริ่มต้นจากวิธีการที่เราปฏิบัติต่อทีมเพื่อบรรลุซึ่งผลลัพธ์นั่นเอง เช่นเมื่อเราขอให้น้อง ๆ ในทีมสร้างสรรค์ผลงานบางอย่างออกมา เราเพียงแต่สั่งออกไปแล้วคาดหวังผลสัมฤทธิ์เมื่อถึงวันส่งมอบ หรือเราได้ proactive ในส่วนของตัวเองเพื่อทำให้น้อง ๆ รู้สึกดีกับสิ่งที่ทำหรือไม่ เราได้มีการสื่อสารความคาดหวังที่มีต่อกันและกันอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมาหรือไม่ ในฐานะหัวหน้า มาตรฐานของงานที่คาดหวังคืออะไร ในฐานะคนทำงาน น้อง ๆ คาดหวังว่าจะได้รับการสนับสนุนจากเราอย่างไรบ้าง เป็นต้น


วิถีปฏิบัติต่อผู้อื่นเช่นตัวอย่างข้างต้นนี้เองจะช่วยนำไปสู่ปัจจัยสำคัญที่สุดที่จะสร้างความสัมพันธ์ภายในทีมให้แน่นแฟ้น นั่นคือ ความไว้เนื้อเชื่อใจ หรือ trust คำนี้เองคือแก่นแท้ของสิ่งที่เราพูดกันในวันนี้ และคลายปมทั้งหมดว่าทำไม quiet quitting จึงเป็นเพียงเหล้าเก่าในขวดใหม่


ในอีกงานวิจัยหนึ่งของ Zenger/Folkman ที่สำรวจผู้บริหารกว่าหนึ่งแสนหนึ่งหมื่นคนเพื่อหาคำตอบว่าสิ่งสำคัญที่สุดที่ช่วยให้ผู้นำสามารถบริหารผลลัพธ์ที่ต้องการไปพร้อม ๆ กับการดูแลความรู้สึกคนให้ดีด้วยได้คืออะไร คำตอบอันดับหนึ่งก็คือ trust นี่เอง เมื่อน้อง ๆ เกิดความรู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจหัวหน้า นั่นคือเค้าอนุมานต่อเอาเองว่าหัวหน้ารู้สึกเป็นห่วงเป็นใยพวกเค้าด้วย งานวิจัยนี้ยังบ่งชี้อีกว่ามีสามชุดพฤติกรรมหลักที่สนับสนุนให้เกิดความไว้เนื้อเชื่อใจภายในทีม


ชุดพฤติกรรมแรก คือ สร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันและกัน หมายความว่า ในฐานะหัวหน้าเราต้องให้ความสำคัญกับการพูดคุยสื่อสารกับน้อง ๆ อย่างสนุกสนานและเป็นกันเองโดยไม่ถือตัวหรือพยายามสร้างกำแพงขึ้นมา ความเป็นกันเองเริ่มต้นได้โดยการหาความคล้ายกันบางอย่าง เช่น ความเชื่อ ความชอบ หรืออะไรที่คนในทีมมีเหมือน ๆ กัน ทั้งหมดนี้จะนำไปสู่ mutual trust


ชุดพฤติกรรมที่สอง คือ ความสม่ำเสมอ ในฐานะหัวหน้าเราต้องทำให้ลูกน้องรู้สึกว่าเราพึ่งพาได้ สัญญาเป็นสัญญา รับปากอะไรแล้วทำได้ตามนั้นเสมอ


ชุดพฤติกรรมสุดท้าย ซึ่งอาจจะไม่ใช่พฤติกรรมซะทีเดียว คือ ความเชี่ยวชาญในสิ่งที่ทำ ในฐานะหัวหน้าเรารู้ดีที่สุด เก่งที่สุด ในสิ่งที่เรานำผู้อื่นอยู่หรือไม่? เรากำลังยึดติดกรอบความรู้และวิถีปฏิบัติเดิม ๆ ในขณะที่ศาสตร์แขนงใหม่ในการทำสิ่งเดิมให้ดีขึ้น เร็วขึ้น เข้ามาแทนที่แล้วหรือไม่? น้อง ๆ เชื่อสุดหัวใจเมื่อเราแสดงความคิดเห็นหรือให้คำแนะนำหรือไม่?


เมื่อเราเป็นผู้นำที่น้อง ๆ เชื่อมั่นสุดหัวใจ โอกาสที่พวกเขาจะกลายเป็น quiet quitter ภายใต้การดูแลของเรานั้นก็น้อยลงมากจนแทบเหลือศูนย์ สำคัญที่สุดคือการเป็นหัวหน้าคนในวันนี้ต้องตระหนักแล้วว่าวิธีการมุ่งสู่ผลลัพธ์ที่เคยได้ผลในอดีตอาจไม่สามารถนำมาใช้ได้อีกต่อไปในวันนี้ ในวันที่คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมการทำงานอย่างมีส่วนร่วมและให้ความรู้สึกปลอดภัยทั้งยังโอบล้อมไปด้วยพลังงานบวก


มันง่ายมากที่จะนิยามปรากฏการณ์ quiet quitting ว่าเป็นเพราะความขี้เกียจและไร้ซึ่งความทะเยอทะยานของคนกลุ่มหนึ่งที่เพิ่งเกิดขึ้นมาได้ไม่กี่เดือน แต่หากลองคิดดูให้ดี อย่างน้อยบทความนี้ก็ทำให้เราต้องย้อนกลับมามองดูปัจจัยระดับฐานรากที่ซ่อนเร้นและตระหนักว่าคนเหล่านี้ ไม่ว่าจะรุ่นเก่ารุ่นใหม่ แท้จริงแล้วอาจไม่ตะขิดตะขวงใจที่จะทุ่มเททั้งพละกำลัง ความคิดสร้างสรรค์ เวลา และความกระตือรือร้นให้กับองค์กรหรือหัวหน้าเลย คำถามสำคัญอยู่เพียงว่าเราทำให้พวกเขารู้สึกว่าเราคู่ควรจะได้รับสิ่งเหล่านั้นหรือเปล่าก็เท่านั้นเอง


และทั้งหมดนี้ก็คือเรื่องราวของ quiet quitting ปรากฏการณ์กระแสใหม่ที่เอาเข้าจริง ๆ ดันว่าด้วยเรื่องศิลปะการเป็นผู้นำอย่างไรที่ผู้ตามเคารพรักและพร้อมจะเชื่อมั่นเพื่อร่วมหัวจมท้ายไปกับเรา ซึ่งมี how to สอนกันมาเนิ่นนานทุกยุคสมัย ดั่งเหล้าเก่ามาเทในขวดใหม่พร้อมฉลากขวดที่ตั้งชื่อดูหวือหวาชวนให้ทุกคนหันมาสนใจนั่นเอง

A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
Corporate culture
Organizational culture
.
.

Source: https://hbr.org/2022/08/quiet-quitting-is-about-bad-bosses-not-bad-employees
Share to
Facebook
Twitter
LinkedIn
Search

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

Search