Quiet Quitting is a new name for an old behavior คือประโยคที่ Jack Zenger และ Joseph Folkman สองหัวเรือแห่งบริษัท Zenger/Folkman ซึ่งเป็นที่ปรึกษาด้าน leadership development ให้คำนิยาม ซึ่งค่อนข้างตรงกับคำกล่าวหนึ่งในภาษาไทยว่า “เหล้าเก่าในขวดใหม่” กล่าวคือ แท้จริงแล้วกระแส quiet quitting ที่ถูกพูดถึงอย่างกว้างขวางทั่วโลกในขณะนี้ไม่ใช่สิ่งใหม่ที่เพิ่งเกิดแต่อย่างใด หากแต่เป็นสิ่งที่มีมาอยู่ตลอดเพียงแต่ใช้คำใหม่ให้ดูโก้ดูทันสมัยขึ้นเท่านั้น เปรียบดั่งการเทเหล้าเก่าลงในขวดใหม่ก็เท่านั้นเอง แล้วสิ่งที่มีมาอยู่ตลอดที่ว่านี้คืออะไร วันนี้เรามาหาคำตอบไปพร้อมกัน
ท้าวความกันเร็ว ๆ สักนิด กระแส quiet quitting พูดถึงกลุ่มพนักงานที่ปฏิเสธความเชื่อว่างานเป็นศูนย์กลางของชีวิต ทั้งยังอาจมีพฤติกรรมต่อต้านความคาดหวังจากผู้อื่นอย่างองค์กรหรือเจ้านายที่จะให้พวกเขาเหล่านี้ทำงานเกินเวลาเพื่อแสดงความทุ่มเทสุดตัวออกมา
แล้วพฤติกรรมเหล่านี้ถือเป็นเหล้าเก่าในขวดใหม่อย่างไร?
บริษัท Zenger/Folkman ทำแบบประเมินที่เรียกว่า 360-degree leadership assessments มานับสิบปี แบบสำรวจที่ว่าด้วยการประเมินผู้นำองค์กรอย่างรอบด้านสามร้อยหกสิบองศาโดยพนักงาน และประโยคหนึ่งที่ถูกหยิบยกมาให้พนักงาน rate บ่อย ๆ ก็คือ
“work environment is a place where people want to go the extra mile.” แปลเป็นไทยว่า สภาพแวดล้อมในการทำงานทำให้คุณรู้สึกอยากทำเกินขอบเขตความรับผิดชอบ จากนั้นก็เรท 1 คือ น้อยที่สุดไปจนถึง 5 คือถูกต้องที่สุด ว่ากันไป
ต่อเมื่อเกิดปรากฎการณ์ quiet quitting นี้ขึ้น บริษัทจึงได้ดึงข้อมูลจากแบบประเมินนี้ออกมาพิจารณาอย่างถี่ถ้วนเพื่อพยายามตอบคำถามสำคัญว่า อะไรคือความแตกต่างที่ทำให้พนักงานกลุ่มหนึ่งมองงานเป็นสิ่งที่บทความต้นฉบับใช้คำว่า “day prison” คือต้องกล้ำกลืนฝืนทนเหมือนทำงานในคุกกันขนาดนั้นเลยทีเดียว กับพนักงานอีกกลุ่มหนึ่งที่มองงานเป็นสิ่งที่ให้คุณค่าและทำให้ชีวิตมีความหมาย
ข้อมูลได้บ่งชี้ให้เห็นประเด็นสำคัญว่า quiet quitting นั้นไม่ได้เกี่ยวอะไรเท่าไหร่กับความสมัครใจของพนักงานที่จะทำงานหนักขึ้น แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถของหัวหน้า/ผู้จัดการในการสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานของตัวเองต่างหาก กล่าวคือ การเข้าสู่ภาวะ quiet quitting ของพนักงานเป็นผลมาจากความสัมพันธ์กับหัวหน้า มากกว่าที่หลายต่อหลายคนเข้าใจว่าเป็นกระแสหนึ่งที่พนักงานเต็มใจเลือกทางนี้ด้วยตัวเอง
ทำไมข้อมูลจึงสรุปออกมาเช่นนี้?
บริษัทเลือกดึงข้อมูลตั้งแต่ปี 2020 เป็นต้นมา ซึ่งเป็นผลลัพธ์จากแบบประเมินผู้นำ 2,801 คน ที่ถูกประเมินจากพนักงานใต้บังคับบัญชาโดยตรง (direct report) จำนวน 13,048 คน โดยเฉลี่ยผู้จัดการหนึ่งคนถูกประเมินโดยพนักงานห้าคน ซึ่งบริษัทเลือกหยิบสองชุดข้อมูลจากแบบประเมินมาประกอบเข้าด้วยกัน
ชุดข้อมูลแรก – พนักงานให้คะแนนความสามารถของผู้จัดการในหัวข้อ “Ability to balance getting results with a concern for others’ needs” แปลเป็นไทยได้ว่า “ผู้จัดการมีความสามารถในการสร้างสมดุลระหว่างการมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของงานกับการเข้าใจความต้องการของพนักงาน”
ชุดข้อมูลที่สอง – พนักงานให้คะแนนในหัวข้อ “work environment is a place where people want to go the extra mile” แปลเป็นไทยว่า สภาพแวดล้อมในการทำงานช่วยให้รู้สึกยินดีทำเกินขอบเขตความรับผิดชอบ ตามที่ได้เกริ่นไว้ในข้างต้น
เมื่อนำผลคะแนนเฉลี่ยของทั้งสองชุดข้อมูลมาเปรียบเทียบกัน ก็พบความสัมพันธ์ที่สอดคล้องไปด้วยกันของตัวเลขที่น่าสนใจยิ่ง คือ พนักงานที่ให้คะแนนความสามารถของผู้จัดการในการสร้างสมดุลระหว่างการมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของงานกับการเข้าใจความต้องการของพนักงานน้อย ก็จะให้คะแนนสภาพแวดล้อมในการทำงานทำให้พวกเขารู้สึกอยากทำเกินขอบเขตความรับผิดชอบน้อยเช่นเดียวกัน และในทางตรงกันข้ามคือหากข้อแรกให้คะแนนผู้จัดการมาก ข้อที่สองก็มีคะแนนมากตาม
เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้น ในกลุ่มผู้จัดการที่ได้คะแนนน้อยจะมีพนักงานในสังกัดที่จัดอยู่ในกลุ่ม quiet quitting ถึง 14% และจัดอยู่ในกลุ่มที่พร้อมจะทำงานเกินขอบเขตความรับผิดชอบ (go extra mile) เพียง 20% ในขณะที่กลุ่มผู้จัดการซึ่งได้คะแนนมากนั้นจะมีพนักงานในสังกัดถูกจัดอยู่ในกลุ่ม quiet quitting เพียง 3% และ willing to go extra mile สูงถึง 62%
หมายความว่าหากทีมของคุณประกอบไปด้วยลูกน้องห้าคนและคุณได้คะแนนประเมินจากพวกเขาสูง คุณจะมีลูกทีมที่มองว่างานคือสิ่งที่มอบคุณค่าและความหมายแก่ชีวิต ทั้งยัง willing to go extra mile ถึงสามคน โดยอาจไม่มี quiet quitter อยู่ในทีมเลยแม้แต่คนเดียว แต่หากคุณได้คะแนนประเมินต่ำ คุณจะมีลูกทีมที่เข้าสู่ภาวะ quiet quitting อย่างน้อยหนึ่งคน และคนที่พร้อม go extra mile อีกหนึ่งคนถ้วน
สถิติและตัวเลขต่าง ๆ ที่หยิบยกมาแสดงให้เห็นว่าในองค์กร มีพนักงานจำนวนหนึ่งที่เมื่อทำงานไปถึงจุดหนึ่งจะพบกับหัวหน้าที่ผลักดันพวกเขาเข้าสู่ภาวะ quiet quitting ซึ่งมาจากหลายสาเหตุ เช่น ทำดีไม่มีใครเห็นหรือให้คุณค่า ภาษาอังกฤษเรียกว่าถูก undervalued หรือ underappreciated ซึ่งอาจเป็นไปได้อีกว่ามาจากการที่หัวหน้ามักเลือกที่รักมักที่ชัง (bias) หรือแสดงพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมไม่น่าเอาแบบอย่างออกมา จึงอาจกล่าวได้ว่าภาพพฤติกรรมตรงหน้าของพนักงานที่เราเห็น อันที่จริงคือภาพสะท้อนพฤติกรรมของหัวหน้าต่างหาก
และในขณะเดียวกัน พนักงานอีกจำนวนมากเมื่อทำงานไปถึงจุดหนึ่ง ได้ทำงานกับนายที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับพวกเขาและพร้อมจะทำทุกอย่าง เกินหน้าที่ไปบ้างเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อสร้างความสำเร็จร่วมกัน
แล้วจะทำอย่างไรหากพบว่ามี quiet quitter อยู่ในทีม?
สมมติเราเชื่อแน่ว่ามีน้องบางคนทำงานเพื่อเพียงให้รอดไปวัน ๆ คำถามแรกที่เราต้องถามตัวเองคือ นี่เป็นปัญหาจากตัวปัจเจกบุคคล คือ น้องคนนั้นไม่ไหวจริง ๆ หรือปัญหามาจากตัวเรา ภาวะและทักษะผู้นำของเรา?
หากเรามั่นใจว่าเราเป็นหัวหน้าที่ดี และมี quiet quitter อยู่เพียงคนเดียวเท่านั้นจากทั้งทีมที่มีกันห้าคนสิบคน ก็พอจะยืนยันได้ว่าปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ตัวเรา เพราะสถิติและตัวเลขข้างต้นจากการประเมินหัวหน้าเกือบสามพันคนก็ยังบอกว่า แม้กระทั่งในกลุ่มที่ได้คะแนนประเมินจากพนักงานในสังกัดสูงมาก ๆ ก็ยังมี quiet quitter อยู่ 3-4% โดยเฉลี่ย
แต่หากเราไม่มั่นใจว่าวันนี้เราเป็นหัวหน้าที่ดีพอแล้วหรือยัง หรือเราเป็นต้นเหตุที่ผลักน้อง ๆ ในทีมไปสู่ภาวะ quiet quitting หรือไม่ เราจะทำอย่างไรดี?
คำตอบคือให้เริ่มต้นจากวิธีการที่เราปฏิบัติต่อทีมเพื่อบรรลุซึ่งผลลัพธ์นั่นเอง เช่นเมื่อเราขอให้น้อง ๆ ในทีมสร้างสรรค์ผลงานบางอย่างออกมา เราเพียงแต่สั่งออกไปแล้วคาดหวังผลสัมฤทธิ์เมื่อถึงวันส่งมอบ หรือเราได้ proactive ในส่วนของตัวเองเพื่อทำให้น้อง ๆ รู้สึกดีกับสิ่งที่ทำหรือไม่ เราได้มีการสื่อสารความคาดหวังที่มีต่อกันและกันอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมาหรือไม่ ในฐานะหัวหน้า มาตรฐานของงานที่คาดหวังคืออะไร ในฐานะคนทำงาน น้อง ๆ คาดหวังว่าจะได้รับการสนับสนุนจากเราอย่างไรบ้าง เป็นต้น
วิถีปฏิบัติต่อผู้อื่นเช่นตัวอย่างข้างต้นนี้เองจะช่วยนำไปสู่ปัจจัยสำคัญที่สุดที่จะสร้างความสัมพันธ์ภายในทีมให้แน่นแฟ้น นั่นคือ ความไว้เนื้อเชื่อใจ หรือ trust คำนี้เองคือแก่นแท้ของสิ่งที่เราพูดกันในวันนี้ และคลายปมทั้งหมดว่าทำไม quiet quitting จึงเป็นเพียงเหล้าเก่าในขวดใหม่
ในอีกงานวิจัยหนึ่งของ Zenger/Folkman ที่สำรวจผู้บริหารกว่าหนึ่งแสนหนึ่งหมื่นคนเพื่อหาคำตอบว่าสิ่งสำคัญที่สุดที่ช่วยให้ผู้นำสามารถบริหารผลลัพธ์ที่ต้องการไปพร้อม ๆ กับการดูแลความรู้สึกคนให้ดีด้วยได้คืออะไร คำตอบอันดับหนึ่งก็คือ trust นี่เอง เมื่อน้อง ๆ เกิดความรู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจหัวหน้า นั่นคือเค้าอนุมานต่อเอาเองว่าหัวหน้ารู้สึกเป็นห่วงเป็นใยพวกเค้าด้วย งานวิจัยนี้ยังบ่งชี้อีกว่ามีสามชุดพฤติกรรมหลักที่สนับสนุนให้เกิดความไว้เนื้อเชื่อใจภายในทีม
ชุดพฤติกรรมแรก คือ สร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันและกัน หมายความว่า ในฐานะหัวหน้าเราต้องให้ความสำคัญกับการพูดคุยสื่อสารกับน้อง ๆ อย่างสนุกสนานและเป็นกันเองโดยไม่ถือตัวหรือพยายามสร้างกำแพงขึ้นมา ความเป็นกันเองเริ่มต้นได้โดยการหาความคล้ายกันบางอย่าง เช่น ความเชื่อ ความชอบ หรืออะไรที่คนในทีมมีเหมือน ๆ กัน ทั้งหมดนี้จะนำไปสู่ mutual trust
ชุดพฤติกรรมที่สอง คือ ความสม่ำเสมอ ในฐานะหัวหน้าเราต้องทำให้ลูกน้องรู้สึกว่าเราพึ่งพาได้ สัญญาเป็นสัญญา รับปากอะไรแล้วทำได้ตามนั้นเสมอ
ชุดพฤติกรรมสุดท้าย ซึ่งอาจจะไม่ใช่พฤติกรรมซะทีเดียว คือ ความเชี่ยวชาญในสิ่งที่ทำ ในฐานะหัวหน้าเรารู้ดีที่สุด เก่งที่สุด ในสิ่งที่เรานำผู้อื่นอยู่หรือไม่? เรากำลังยึดติดกรอบความรู้และวิถีปฏิบัติเดิม ๆ ในขณะที่ศาสตร์แขนงใหม่ในการทำสิ่งเดิมให้ดีขึ้น เร็วขึ้น เข้ามาแทนที่แล้วหรือไม่? น้อง ๆ เชื่อสุดหัวใจเมื่อเราแสดงความคิดเห็นหรือให้คำแนะนำหรือไม่?
เมื่อเราเป็นผู้นำที่น้อง ๆ เชื่อมั่นสุดหัวใจ โอกาสที่พวกเขาจะกลายเป็น quiet quitter ภายใต้การดูแลของเรานั้นก็น้อยลงมากจนแทบเหลือศูนย์ สำคัญที่สุดคือการเป็นหัวหน้าคนในวันนี้ต้องตระหนักแล้วว่าวิธีการมุ่งสู่ผลลัพธ์ที่เคยได้ผลในอดีตอาจไม่สามารถนำมาใช้ได้อีกต่อไปในวันนี้ ในวันที่คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมการทำงานอย่างมีส่วนร่วมและให้ความรู้สึกปลอดภัยทั้งยังโอบล้อมไปด้วยพลังงานบวก
มันง่ายมากที่จะนิยามปรากฏการณ์ quiet quitting ว่าเป็นเพราะความขี้เกียจและไร้ซึ่งความทะเยอทะยานของคนกลุ่มหนึ่งที่เพิ่งเกิดขึ้นมาได้ไม่กี่เดือน แต่หากลองคิดดูให้ดี อย่างน้อยบทความนี้ก็ทำให้เราต้องย้อนกลับมามองดูปัจจัยระดับฐานรากที่ซ่อนเร้นและตระหนักว่าคนเหล่านี้ ไม่ว่าจะรุ่นเก่ารุ่นใหม่ แท้จริงแล้วอาจไม่ตะขิดตะขวงใจที่จะทุ่มเททั้งพละกำลัง ความคิดสร้างสรรค์ เวลา และความกระตือรือร้นให้กับองค์กรหรือหัวหน้าเลย คำถามสำคัญอยู่เพียงว่าเราทำให้พวกเขารู้สึกว่าเราคู่ควรจะได้รับสิ่งเหล่านั้นหรือเปล่าก็เท่านั้นเอง
และทั้งหมดนี้ก็คือเรื่องราวของ quiet quitting ปรากฏการณ์กระแสใหม่ที่เอาเข้าจริง ๆ ดันว่าด้วยเรื่องศิลปะการเป็นผู้นำอย่างไรที่ผู้ตามเคารพรักและพร้อมจะเชื่อมั่นเพื่อร่วมหัวจมท้ายไปกับเรา ซึ่งมี how to สอนกันมาเนิ่นนานทุกยุคสมัย ดั่งเหล้าเก่ามาเทในขวดใหม่พร้อมฉลากขวดที่ตั้งชื่อดูหวือหวาชวนให้ทุกคนหันมาสนใจนั่นเอง
A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
Corporate culture
Organizational culture
.
.
