คราวก่อน A Cup of Culture พาไปรู้จักประวัติความเป็นมาและแนวคิดในเรื่องวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท IBM การเกิดขึ้นของ Basic Beliefs ที่เริ่มต้นจากตัวผู้นำองค์กรส่งต่อไปยังพนักงาน ส่งผลให้บริษัท IBM กลายเป็นยักษ์ใหญ่ในโลกธุรกิจไอทีได้อย่างยาวนานกว่าครึ่งศตวรรษ
.
แต่เมื่อยุคสมัยเปลี่ยนผ่าน ความรุ่งเรืองที่เคยมีก็ลดน้อยลงตามการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ ๆ ที่เพิ่มมากขึ้น เช่น บริษัท Compaq บริษัท Sun Microsystems หรือจะเป็นบริษัทที่เรา ๆ รู้จักกันในวงกว้างอย่างเช่น บริษัท HP บริษัท Microsoft บริษัท Oracle เป็นต้น
.
ปัจจัยที่เปิดโอกาสให้คู่แข่งได้สอดแทรกเข้ามานั้น ส่วนหนึ่งเกิดจากการที่ลูกค้ามองว่า สินค้าและบริการของบริษัท IBM แพงเกินไป มีค่าใช้จ่ายรายเดือนหลายหมวดหมู่ แถมยังเป็นระบบปิด และบริษัท IBM ก็มีลักษณะการทำธุรกิจแบบไม่ง้อลูกค้าด้วย
.
ซึ่งบริษัท IBM ซึ่งก็รับรู้ในสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ก็พยายามปรับเปลี่ยนอะไรหลาย ๆ อย่างในองค์กร แต่การปรับเปลี่ยนที่เกิดขึ้นยังยึดติดอยู่กับรูปแบบเดิมเหมือนเช่นที่เคยทำสำเร็จเมื่อครั้งอดีต ทำให้ปัญหาไม่ได้ถูกแก้ไขแบบเบ็ดเสร็จ เกิดการสะสม บวกกับรายจ่ายที่เพิ่มมากขึ้น ทั้งจากนโยบาย No Layoffs ที่บริษัทต้องแบกพนักงานไว้เป็นจำนวนมาก ทั้งจากรายจ่ายที่ต้องบำรุงรักษาเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ต่าง ๆ
.
อย่างไรก็ตามเมื่อองค์กรฝืนมาถึงจุดหนึ่งที่ไปต่อไม่ได้ ก็ทำให้บริษัท IBM ต้องทำอะไรบางอย่างที่แตกต่าง และสิ่งนั้นคือ การหา CEO คนนอกเข้ามาบริหารองค์กร และในปี 1993 ก็ได้ หลุยส์ วี. เกร์สตเนอร์ จูเนียร์.(Louis V. Gerstner, Jr) เข้ามาเป็น CEO คนใหม่ต่อจากจอห์น เอฟ. เอเคอร์ส (John F. Akers) ผู้ซึ่งได้รับการขนานนามว่าเป็น CEO ยอดแย่คนหนึ่งในประวัติศาสตร์ของบริษัท IBM
.
.
…..
หนังสือ Who Says Elephants Can’t Dance ที่ซึ่งได้รับยกย่องว่าเป็นหนังสือที่ผู้บริหารองค์กรทั่วโลกควรอ่าน เพราะสะท้อนให้เห็นถึงความสามารถและวิสัยทัศน์ของผู้นำในการปรับวิกฤติให้กลับมาประสบความสำเร็จได้
.
หนังสือเล่มนี้พูดถึงการทำงานของเกร์สตเนอร์ในบริษัท IBM ตลอดระยะเวลา 9 ปี ของการดำรงตำแหน่ง CEO แนวทางการดำเนินงานของเกร์สตเนอร์ก็คือ “การปรับเปลี่ยน” เขาปลดพนักงานออกไปประมาณกว่า 60,000 คนซึ่งช็อคคนทั้ง IBM และทั้งโลก ยกเลิกธุรกิจส่วนที่ไม่ทำกำไร ทลายระบบการบริหารงานแบบราชการของ IBM ออกไปอย่างสิ้นเชิง เป็นต้น จึงทำให้บริษัท IBM รอดพ้นวิกฤติครั้งนั้นมาได้
.
หากมองย้อนกลับไปถึงสิ่งที่เกร์สตเนอร์ทำไว้ ก็พบว่าหลายสิ่งที่เขาทำล้วนเกี่ยวโยงกับเรื่องของ “การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร” ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ..และทำให้เราพบความจริงข้อหนึ่งว่า “วัฒนธรรมองค์กรมีวันหมดอายุ” เราไม่สามารถใช้วัฒนธรรมองค์กรหนึ่ง ๆ ไปได้ตลอด เพราะเมื่อปัจจัยเปลี่ยนก็ต้องรีวิววัฒนธรรมองค์กรใหม่ว่ายังสามารถใช้ได้อยู่หรือเปล่า
.
.
…..
เกร์สตเนอร์พบว่า Basic Beliefs ของบริษัท IBM ไม่ได้ตอบโจทย์ของธุรกิจทั้งหมด และเขายังพบว่าผู้บริหารและพนักงานมีการแปลความ Basic Beliefs เข้าข้างตัวเอง โดยมองข้ามถึงประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับไป
.
ตัวอย่างเช่น “Respect for the individual” ก็กลายเป็นว่าคนในบริษัท IBM กลับ respect ที่ตัวบุคคลจนมองข้ามผลงานไป หลายคนฉวยโอกาสนี้อยู่ไปวัน ๆ โดยไม่มีผลงานอะไร เพราะถือว่าอย่างไรบริษัทก็ไม่เอาออก การตัดสินใจเรื่องสำคัญต้องใช้กระบวนการยืดยาวเพราะมัวแต่ respect กัน
.
หรือ “Best customer service in the world” ซึ่งเกร์สตเนอร์ได้ประสบด้วยตัวเองในสมัยที่เขายังเป็นผู้บริหารบริษัท American Express ซึ่ง ณ ขณะนั้นคือลูกค้ารายใหญ่ของบริษัท IBM เขาได้รับแจ้งจากเจ้าหน้าที่ระดับสูงว่า บริษัท IBM ปฏิเสธการเข้ามาให้บริการซ่อมบำรุงเครื่องคอมพิวเตอร์ เนื่องจากพบว่าบริษัท American Express มีการใช้คอมพิวเตอร์ของบริษัทคู่แข่งอยู่ 1 เครื่อง เกร์สตเนอร์มองว่า IBM มอง Best Service ในมุมของตัวเอง ไม่ใช่ในมุมของลูกค้า
.
.
…..
สิ่งที่เกร์สตเนอร์ทำ เขาไม่ได้พุ่งเป้าเข้าไปแก้ไข “วัฒนธรรมขององค์กร” โดยตรง แต่เลือกที่จะไปปรับนโยบายและกฎระเบียบบางอย่าง ไปเน้นการให้รางวัลบนพื้นฐานของผลงานเป็นหลัก ไม่ใช่เรื่องตำแหน่ง หรือระยะเวลาที่อยู่มานาน เป็นต้น
.
อีกสิ่งที่เกร์สตเนอร์ทำคือ การสร้างความเข้าใจเรื่อง “Best customer service in the world” ใหม่ โดยเขาได้เดินสายออกไปรับฟังลูกค้าจริง ๆ ว่ามีปัญหาอะไรบ้าง และอะไรคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ หลังจากเขาได้ข้อมูลอย่างเพียงพอแล้ว เขาก็กลับมาคุยกับทีมบริหารทุกคนใหม่ว่า “สิ่งที่ลูกค้าต้องการจริง ๆ คือ Solution ไม่ใช่ Fancy Technologies”
.
.
…..
จากผลการเปลี่ยนแปลงเรื่องวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นในยุคของเกร์สตเนอร์ ส่งต่อมายังยุคของ ซามูเอล เจ. ปาล์มิซาโน (Samuel J. Palmisano) ในช่วงปี 2003 เขาได้นำระบบที่มีชื่อว่า ValuesJam มาใช้ โดยเขาให้พนักงานของบริษัท IBM ทั่วโลก ที่มีจำนวนมากถึง 140,000 คน มาลงความเห็นออนไลน์ โดยการถามพนักงานทุกคนว่า “อะไรเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมของเรา” ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนแสดงความคิดเห็นกันได้อย่างกว้างขวาง
.
สิ่งนี้สะท้อนให้เรื่องวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างชัดเจนว่า “มันมีวันหมดอายุ” จากยุคสมัยที่วัฒนธรรมองค์กรถอดแบบมาจากเจ้าของผู้ก่อตั้ง มาจนถึงยุคนึงที่ถอดจากมุมมองของพนักงานทุกคนผู้เปรียบเสมือนเจ้าขององค์กร ทางเราก็อยากรู้เหมือนกันว่าในยุคปัจจุบันวัฒนธรรมองค์กรจะถอดมาจากอะไร? ครั้งหน้ารู้แน่นอน…
.
ท้ายสุดนี้… “ไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่ก็ตาม วัฒนธรรมองค์กรจะเกิดขึ้นอยู่ดี ทำไมเราไม่มาสร้างวัฒนธรรมองค์กรในแบบที่เราอย่างเห็นกันละ”
.
……..A Cup of Culture
