จาก Respect สู่ Psychological Safety ด้วยวิถี Toyota way

สัปดาห์ที่ผ่านมา… เราพูดถึงการออกแบบองค์กรที่เอื้อให้พนักงานออกความคิดเห็นและติชมกันอย่างเปิดเผย และยังพูดกันไปถึงความท้าทายในฐานะการเป็นประเทศซีกโลกตะวันออกอย่างชาวเรา ที่มีพื้นฐานวัฒนธรรมการให้ความสำคัญกับลำดับอาวุโส มีความ Conservative สูงและขี้เกรงใจเป็นพิเศษ มันเป็นไปได้จริงๆ หรือที่องค์กรอย่างไทยๆ จะสามารถให้ฟีดแบคกันได้อย่างตรงไปตรงมา?


มี Case Study จากประเทศที่ Conservative จ๋ากว่าเรา และเป็นหนึ่งในประเทศที่ขี้เกรงใจที่สุดในโลกอย่างญี่ปุ่น กลับมีองค์กรหนึ่งที่จริงจังและใส่ใจในการทำสิ่งนี้นั่นคือ Toyota วันนี้เราจะมาดูกันว่าเขาทำอย่างไร…


ทุกท่านทราบไหมครับว่า Production System ของทาง Toyota นั้นเป็นที่เลื่องชื่อในด้านของคุณภาพในการผลิตมาตั้งแต่ช่วงต้นปี 2000 และกลายเป็น Best Practice ที่หลายๆ องค์กร หยิบยืมเครื่องมือและหลักการไปปรับใช้ อย่างเช่น บอร์ด Kanban ที่หลาย ๆ คนรู้จัก หรือระบบตรวจสอบคุณภาพงานที่เรียกว่า Quality Circle ที่ถูกนำไปใช้อย่างแพร่ สองสิ่งนี้มีจุดเริ่มต้นมาจาก Toyota ทั้งคู่ และระบบ Production ของ Toyota ก็ทำให้บริษัทอย่าง General Motor, Ford และ Chrysler ก็ต้องออกแบบระบบ Production ของตัวเองโดยเรียนรู้มาจาก Toyota อีกทีหนึ่ง นอกจากนั้นระบบ Production ของ Toyota ก็ได้รับความนิยมออกนอกอุตสาหกรรมรถยนต์ไปยังอุตสาหกรรมอื่น ๆ อีกมากมาย


ในตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาความสำเร็จของ Toyota ต่างถูกยกเครดิตให้กับ “วัฒนธรรมองค์กร” โดยเริ่มตั้งแต่ปี 2001 ที่ President ณ ขณะนั้น ชื่อคุณ Fujio Cho ก็ได้สร้างสิ่งที่เรียกว่า Toyota Way ที่ถือเป็นวิถีปฏิบัติของ Toyota ทั่วโลก โดยวัฒนธรรมองค์กรของ Toyota นั้นเริ่มจากการมองคนให้เป็นมากกว่ามือ 2 ข้าง แต่เป็นหน่วยสะสมความรู้และประสบการณ์ให้องค์กร ดังนั้น Toyota Way จึงได้รับการออกแบบให้กระตุ้นพนักงานให้เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลาผ่านความขัดแย้งและการหาวิธีการแก้ปัญหาใหม่ๆ โดยไม่มีการประณีประนอม และพนักงานในสายผลิตของ Toyota นั้นได้รับอิสระในการตัดสินใจ คือ พนักงานทุกคนมีอำนาจในการหยุดสายการผลิตได้ทันทีถ้าพบว่ามีปัญหาเกิดขึ้น


เรื่องที่น่าสนใจก็คือ Toyota นั้นมีความเปิดเผยในเรื่องนี้มาก ๆ และอยากจะแบ่งปันกระบวนการการผลิต และเทคนิคความสำเร็จต่าง ๆ ขององค์กร โดยมีหลากหลายองค์กรทั่วโลกที่พากันเข้ามาเยี่ยมชมโรงงานผลิตของ Toyota แต่กลับน้อยนักที่จะสามารถออกแบบองค์กรได้ประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับ Toyota จนหลาย ๆ องค์กร โดยเฉพาะองค์กรฝั่งตะวันตกก็ยอมแพ้ และให้ข้อสรุปว่า “ความสำเร็จของ Toyota นั้นมีข้อได้เปรียบจากวัฒนธรรม”


จนถึงตอนนี้เราจะเห็นได้ว่ามันช่างคล้ายกันกับมุมมองที่หลาย ๆ ที่มองวัฒนธรรมองค์กรของ Netflix จากมุมมองของคนไทยว่ามันไม่เหมาะกับวัฒนธรรมหลักของเราสักเท่าไหร่ แต่ถ้าเรามามองดูดี ๆ แล้วผลลัพท์ของวัฒนธรรมองค์กรในแบบของ Toyota และ Netflix มันมีความคล้ายกันมาก ๆ คือพนักงานทุกคนกล้าที่จะออกความคิดเห็นที่แตกต่างกับคนอื่น พูดถึงปัญหาที่คนอื่นไม่กล้าพูดถึง และกล้าฝ่าฝืนคำสั่งของหัวหน้าถ้ามันขัดต่อจุดมุ่งหมายองค์กร และทำทุกอย่างนี้อย่างตรงไปตรงมา


สิ่งเหล่านี้อาจจะไม่น่าแปลกใจสำหรับ Netflix ที่เริ่มจากการเป็น Startup โลกตะวันตก แต่กับ Toyota ที่มีทุนเดิมเป็นวัฒนธรรมญี่ปุ่นที่ให้มี Seniority สูงมาก ๆ และยังขี้เกรงใจกันสุด ๆ ในระดับที่ว่าการที่แขกจะขอน้ำดื่มจากเจ้าของบ้านยังพูดตรง ๆ ไม่ได้ ต้องพูดอ้อม ๆ ว่าวันนี้ร้อนจัง เรื่องแบบนี้มันเป็นไปได้ยังไงกัน โดยเฉพาะเมื่อโครงสร้างองค์กรของ Toyota ก็ยังคงมีความเป็นลำดับขั้นตามปกติเหมือนองค์กรแบบดั้งเดิมทั่วไป เพราะการทะเลาะกับหัวหน้าใน Toyota นั้นมักเรียกว่าเป็นการทะเลาะอย่างเป็นมิตร และเป็นเรื่องปกติที่พนักงานในทุกระดับจะกล้าวิจารณ์หัวหน้าของตัวเอง จนไปถึงองค์กรได้อย่างสบายใจ เพราะพนักงานที่นี่จะรู้ว่าการวิจารณ์ตรง ๆ คือสิ่งที่ถูกต้อง นั่นเป็นสัญญาณที่บอกว่าไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่สิ่งที่ Toyota ทำได้สำเร็จเช่นเดียวกับ Netflix คือการสร้างให้เกิด Psychological Safety ขึ้นในองค์กร แต่ด้วยวิธีที่แตกต่างกัน


Toyota Way มี 2 แก่นที่ทำงานสอดคล้องกันคือ Continuous Improvement (การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง) และ Respect for People (การยอมรับฟัง และให้ความเคารพซึ่งกันและกัน) โดยในแก่นของ Continuous Improvement ก็ได้มีแยกย่อยออกเป็น 3 ประการคือ

  • Challenge เน้นการสร้างวิสัยทัศน์ในระยะยาว รักที่จะเป็นนักท้าทายปัญหา กล้าคิด กล้าสร้างสรรค์ มองการณ์ไกล เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ตามต้องการ
  • Kaizen (ไคเซ็น) มาจากภาษาญี่ปุ่นหมายถึงเปลี่ยนให้ดีขึ้น‘ (Change for the Better) ซึ่งมุ่งเน้นการปรับปรุงการดำเนินธุรกิจคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อย่างไม่หยุดนิ่ง และเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับช่วงเวลานั้นๆ
  • Genchi Genbutsu (เกนจิเกนบุสซึ) มาจากภาษาญี่ปุ่นเช่นกันหมายถึงไปดูด้วยตนเอง คือ การไปเห็นปัญหาหรือกระบวนการให้ถึงสถานที่จริง เห็นต้นเหตุของปัญหาที่แท้จริง เพื่อจะแก้ไขหรือพัฒนาได้อย่างตรงจุดมากกว่าเพียงแค่การอ่านหรือฟังจากรายงานเท่านั้น


แน่นอนว่าทั้ง 3 ประการของ Continuous Improvement นั้นสมเหตุสมผลในด้านของการแก้ปัญหา และการพัฒนาการทำงาน แต่ขาของ Respect for People ล่ะมีไว้ทำไม?


คุณ Fujio Cho อดีต President และ Chairman ตั้งแต่ปี 1999 ถึง 2013 ผู้เป็นคนตั้ง Toyota Way ขึ้นมา เขาไม่ได้ตั้งไว้เพียงเพราะคิดว่ามันเป็นมารยาทที่ดีเฉย ๆ แน่นอนว่าเขามองเห็นผลประโยชน์ทางธุรกิจของมัน และคุณ Fujio ก็ได้ใช้ Respect for People เป็นหลักการหลักในการบริหารและการเป็นผู้นำของตัวเขาเองด้วย เพราะ Respect for People นั้นคือกุญแจสำคัญในการเข้าถึงพนักงาน และการส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาตัวเองและพัฒนางานอย่างไม่หยุดนิ่ง เพราะคุณ Fujio มองว่าไม่มีองค์กรไหนที่จะมีทรัพยากรเหลือเฟื้อมาจ้างผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญไว้สำหรับแก้ทุกปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ดังนั้น เขาต้องใช้วิธีของการให้ความเคารพกับพนักงานผู้ที่อยู่หน้างานเพื่อให้พวกเขาเห็นคุณค่าของงานที่เขาทำ และเต็มใจที่จะรับความรับผิดชอบเหล่านี้ และในทางตรงกันข้ามพนักงานที่รู้สึกว่าความรู้ ความสามารถ และสิ่งที่เขาทำให้กับองค์กรนั้นไม่ได้รับความเคารพเท่าที่ควรก็จะไม่กระตือรือร้นที่จะทำงานนอกเหนือไปจากที่ได้รับมอบหมายโดยไม่จำเป็น


เพราะอย่างที่เราพูดถึง Psychological Safety กันบ่อย ๆ ว่ามันคือสภาพแวดล้อมโดยรวมขององค์กรว่าพนักงานของเรารู้สึกปลอดภัยมากน้อยแค่ไหนที่จะพูด ตั้งคำถาม และให้ฟีดแบคกันเอง ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญอันดับต้น ๆ ของการที่องค์กรจะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้ เพราะมันคือสภาพแวดล้อมที่ทุกๆ คนพร้อมที่ให้ทุกอย่างที่ให้ได้อย่างเต็มความสามารถ และทุก ๆ คนในองค์กรต่างก็เป็นผู้ได้รับประโยชน์


แต่สำหรับหลาย ๆ องค์กร สิ่งที่ทำให้ Psychological Safety ไม่เกิดขึ้น คือการที่พนักงานรู้สึกว่าการพูดบางอย่างออกไปมันได้ไม่คุ้มเสีย จึงเลือกที่จะเงียบ เพราะโดยธรรมชาติของมนุษย์เราส่วนใหญ่แสวงหาการได้รับการยอมรับ และความรู้สึกเป็นประโยชน์แก่ส่วนรวม ในขณะเดียวกันก็พยายามหลีกเลี่ยงการถูกวิพากษ์วิจารณ์ เรามักจะคิดมากกับความคิดเห็นที่ผู้อื่นมีต่อเรา เราจึงตอบสนองได้ไม่ค่อยดีเมื่อได้รับฟีดแบคทางลบ และเมื่อมีคนไม่เห็นด้วย


สุดท้าย เมื่อพนักงานเลือกที่จะเงียบบ่อย ๆ ความเงียบนี้ก็จะแพร่กระจาย มันก็จะค่อย ๆ กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรไปโดยปริยาย แต่ถ้าเราสามารถที่จะให้ความรู้สึกปลอดภัย และความเคารพกับพนักงานมันจะนำไปสู่ความรู้สึกว่าทุกๆ ความเห็นของเขามีส่วนที่จะสร้างคุณค่าให้กับองค์กร และรู้สึกว่าเขาได้รับมอบหมายความรับผิดชอบที่มีความหมายกับทีม มันส่งผลให้เกิดความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียว และได้รับการยอมรับ ดังนั้น การให้ความเคารพกับพนักงานนั้นจะทำให้พวกเขากล้าที่จะเสี่ยง เพราะมองว่าความเห็นของพวกเขานั้นคือสิ่งที่มีคุณค่ากับองค์กร จึงคุ้มค่าที่จะพยายามสื่อสารออกไป และนำไปสู่การมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาให้กับองค์กรเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการให้ Respect เหล่านี้อีกมุมหนึ่งคือการที่ผู้ฟังความคิดเห็นก็จะ Appreciate กับความคิดเห็นเหล่านี้จนเกิดเป็น Cycle ของการฟีดแบคกันบนพื้นฐานของการให้เกียรติอีกฝ่าย


และนั่นคือตัวอย่างของ Toyota  องค์กรจากญี่ปุ่นที่สามารถใช้จุดแข็งของวัฒนธรรมพื้นฐานของประเทศตัวเองมาสร้างให้เกิด Psychological Safety ขึ้นในองค์กร และเป็นอีกกรณีศึกษาที่น่าสนใจนอกเหนือจาก Netflix และอาจจะเหมาะกับบริบทของคนไทยมากกว่า ดังนั้น หากกลับมาที่คำถามข้างต้นว่าเป็นไปได้ไหมที่จะสร้างองค์กร Psychological Safety ในไทย คำตอบคือ “เป็นไปได้” และการให้ความเคารพก็เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างให้เกิดขึ้นในบริบทวัฒนธรรมชาวเอเชียนี้ อย่างที่ Toyota ได้ทำสำเร็จมาแล้ว


A Cup of Culture
———–
#วัฒนธรรมองค์กร
#corporateculture
#culture

.
.
>>>>



References:

https://www.tlt.co.th/about/toyota_way

https://hbr.org/1999/09/decoding-the-dna-of-the-toyota-production-system

https://hbr.org/2008/06/the-contradictions-that-drive-toyotas-success

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1033

.
.
>>

ณัฐวุฒิ หาญสุวัฒน์ (ท็อป)
Nattawut Hansuwat (Top)
Share to
Related Posts:
Search

ORG Culture Canvas full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

Search