การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในองค์กร เป็นหนึ่งในกระบวนการสำคัญที่จะนำพาองค์กรยุคใหม่ไปสู่ความสามารถทางการแข่งขันขั้นอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด แต่เพราะอะไรที่การแลกเปลี่ยนความรู้ภายในทีม จึงกลายมาเป็นเรื่องที่ยากและท้าทายเสียเหลือเกิน ?
งานวิจัยต่างๆ ล้วนบ่งชี้ว่า การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หรือ Knowledge Sharing จะนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์และ Performance ที่พัฒนาขึ้น สำหรับทั้งตัวบุคคล ทีม และองค์กร และเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ซึ่งเป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนาสินค้าหรือบริการ การปรับปรุงกระบวนการทำงาน การถ่ายทอดองค์ความรู้จากผู้เชี่ยวชาญสู่น้องใหม่ในทีม และ Transformation ต่างๆ ภายในองค์กร
แต่แม้ Knowledge Sharing จะเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องการเพียงใด ในความเป็นจริงแล้ว สิ่งที่มักจะเกิดขึ้นคือ บุคลากรที่ถือความรู้อยู่ในมือ อาจทำเป็นไม่รู้ไม่ชี้ หรือมีข้ออ้างต่างๆ นาๆ จนทำให้ไม่ได้แลกเปลี่ยนความรู้สักที ซึ่งปรากฏการณ์ในการกักตุนความรู้ (Knowledge Hoarding) นี้ พบเจอได้บ่อยจนน่าตกใจ เพื่อทำความเข้าใจปรากฏการณ์นี้ Harvard Business Review ได้ดำเนินงานวิจัยกับพนักงาน 589 คนจากองค์กรในประเทศจีนและออสเตรเลีย เพื่อศึกษาปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อระดับของ Knowledge Sharing และ Knowledge Hoarding ในแต่ละคน
งานวิจัยนี้ค้นพบว่า ปัจจัยหลักที่บ่งชี้ว่าคนในองค์กรพร้อมแลกเปลี่ยนเรียนรู้มากเพียงใด มีอยู่ 3 อย่างด้วยกัน ซึ่งก็คือ:
1. แรงจูงใจ:
แรงจูงใจที่จะแลกเปลี่ยนความรู้มี 2 ประเภทด้วยกัน คือ Autonomus Motivation ที่มาจากความต้องการภายใน (เช่น ความสนุก หรือความรู้สึกมีความหมาย) และ Controlled Motivation ที่มาจากแรงกดดันภายนอก (เช่น รางวัลหรือบทลงโทษ) ซึ่งงานวิจัยได้ระบุว่า คนที่มี Autonomous Motivation จะพร้อมแลกเปลี่ยนความรู้ที่มีคุณภาพ มากกว่าคนที่มี Controlled Motivation ซึ่งมีแนวโน้มจะเก็บกักข้อมูลอยู่กับตนเอง หรือ แชร์เพียงความรู้ที่ไม่มีคุณภาพ
ดังนั้น การสร้างเสริมการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ดี ต้องมาจากการสร้างแรงกระตุ้นจากภายใน และทำให้คนในองค์กรเห็นถึงคุณค่าของ Knowledge Sharing ผ่านการชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของความรู้ต่อผู้ที่รับข้อมูล หรือเป้าหมายใหญ่ขององค์กร
*ข้อควรระวังของปัจจัยนี้ก็คือ การเชื่อม Knowledge Sharing กับระบบรางวัลหรือลงโทษนั้น ต่างไปจากการสร้างระบบที่คนในองค์กรสามารถถ่ายทอดความรู้กันได้อย่างลื่นไหลในองค์กร ดังนั้น ในการสร้างระบบ Knowledge Management องค์กรควรคำนึงให้ดีว่า ระบบนี้จะสร้างแรงจูงใจผ่านการสะดวกในการแชร์ข้อมูล หรือผ่านการกดดันกันแน่
2. ประเภทของงาน:
คนที่มีแนวโน้มจะแชร์ความรู้คุณภาพอย่างสม่ำเสมอ มักเป็นคนจับเนื้องานที่ซับซ้อน ท้าทาย น่าสนใจ และ/หรือ มีความเป็นเจ้าของสูง ซึ่งมีความเป็นไปได้ว่า เนื้องานเช่นนี้ จะสามารถสร้างแรงจูงใจแบบ Autonomous Motivation และสร้างความรู้สึกถึงคุณค่าของงานได้อย่างชัดเจนมากขึ้นเช่นกัน
3. ระดับความรู้สึก “ถูกพึ่งพิง”
ความพึ่งพิงในที่นี้ หมายถึง การที่คนๆ หนึ่ง ต้องอาศัยข้อมูลจากอีกคนเพื่อดำเนินงานต่อไป ซึ่งเราอาจจะเชื่อ (เหมือนผู้วิจัย) ว่าคนที่รู้ตัวว่ามีคนอื่นพึ่งพิงข้อมูลของเราอยู่ อาจพร้อมแชร์ความรู้มากขึ้น แต่ในความเป็นจริง งานวิจัยกลับพบว่า คนที่มีความรู้สึกว่ากำลังเป็นที่พึ่งพิงของผู้อื่น กลับมีแนวโน้มที่จะปิดบังข้อมูลมากขึ้น ซึ่งอาจเป็นเพราะความรู้สึกว่า “ผู้อื่นกำลังพึ่งพิงเราอยู่” จะลดทอนความรู้สึกเป็นอิสระหรือเป็นเจ้าของ และทำให้จัดการเวลาได้ยากขึ้น ซึ่งทำให้ Autonomous Motivation ลดลง หรือเปลี่ยนไปเป็น Controlled Motivation ได้ในที่สุด
แม้งานวิจัยนี้ไม่ได้ลงลึกไปถึงประเภทของความรู้ที่ได้ถูกแลกเปลี่ยนจาก 3 ปัจจัยนี้ (เช่น ความรู้ภายในตัวคนที่มาจากความเชี่ยวชาญ หรือ Tacit Knowledge และความรู้เชิงทษฎี หรือ Explicit Knowledge) หากองค์กรของคุณต้องการที่จะสนับสนุน Knowledge Sharing สามารถตรวจสอบความพร้อมได้ ผ่านการสังเกตว่า ภายในองค์กรนั้น…
- …อะไรคือแรงกระตุ้นให้คนแชร์หรือปิดบังความรู้ ?
- …เนื้องานแบบไหน ส่งผลให้คนแชร์หรือปิดบังความรู้มากกว่ากัน ?
- …มีใครที่ต้องพึ่งพิงความรู้ใด จากใคร และเกิดความรู้สึกอะไรขึ้นระหว่างกระบวนการเหล่านี้ ?
วิจารณ์ พานิช ได้กล่าวไว้ในหนังสือ ‘ขอบฟ้าใหม่ในการจัดการความรู้’ ว่า “หัวใจของ KM คือการสถาปนาวัฒนธรรมองค์กรที่สมาชิกสนุก เห็นคุณค่าของการแบ่งปัน แลกเปลี่ยนความรู้ ที่มีความสำคัญต่อองค์กรที่สมาชิกทำงานอยู่ และต้องทำการเรียนรู้ด้วยกันเป็นทีม”
เพราะฉะนั้นหากทีมเอง ไม่ได้ให้คุณค่าต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้นี้จริงๆ วัฒนธรรมแห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่ผลักดันองค์กรสู่ความสามารถทางการแข่งขัน ก็ไม่มีทางที่จะเกิดขึ้นได้จริงเช่นกัน
A Cup of Culture
———–
#วัฒนธรรมองค์กร
#corporateculture
#culture
.
.
>>>>
แหล่งที่มาของข้อมูล:
‘ขอบฟ้าใหม่ในการจัดการความรู้’ เขียนโดย วิจารณ์ พานิช (เรียบเรียงจาก The New Edge of Knowledge เขียนโดย Carle O’Dell และ Cindy Hubert)
https://hbr.org/2019/07/why-employees-dont-share-knowledge-with-each-other
.
.
>>>
