หลายองค์กรใฝ่ฝันอยากเป็นองค์นวัตกรรม แต่ในทางปฏิบัติจริงอาจไม่ง่ายอย่างที่คิด A Cup of Culture ได้หยิบเอา 3 เคล็ดไม่ลับในการสร้างวัฒนธรรมเพื่อส่งเสริมนวัตกรรมในองค์กรจาก Harvard’s Business Review มาฝาก
.
1. สร้างเครื่องมือในการริเริ่มนวัตกรรม
ไอเดียเด็ด ๆ มักมีให้เห็นอยู่เสมอ แต่จะมีสักกี่ไอเดียที่นับว่าเป็นนวัตกรรมจริง ๆ
The Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) หรือองค์กรนวัตกรรมของรัฐบาลที่มุ่งเน้นการขับเคลื่อนด้านความมั่นคงของชาติ (transformation breakthrough in national security) ใช้ชุดคำถามที่เรียกว่า “Heilmeier Catechism” เพื่อเป็นเครื่องมือในการช่วยทบทวน และประเมินโครงการนวัตกรรม
• เรากำลังจะทำอะไร?
• ปัจจุบันเป็นอย่างไร และข้อจำกัดที่มีอยู่คืออะไร?
• อะไรคือสิ่งใหม่ และทำไมถึงคิดว่ามันจะสำเร็จได้?
• ใครที่จะได้ประโยชน์ และถ้าโครงการนี้สำเร็จ จะสร้างความแตกต่างได้อย่างไร?
• มีความเสี่ยงอะไรบ้าง?
• ใช้งบประมาณเท่าไร?
• ใช้ระยะเวลานานเท่าไร?
• อะไรคือตัวชี้วัดความสำเร็จระยะสั้น และระยะยาว?
อีกตัวอย่างหนึ่งคือ บริษัทวัสดุวิทยาศาสตร์ W.L. Gore ได้รวบรวมหลักเกณฑ์นวัตกรรมสำหรับการคิดค้นผลิตภัณฑ์ ลงใน 1 หน้ากระดาษ ซึ่งประกอบไปด้วย คำจำกัดความโดยย่อของแนวคิดผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยีที่จะใช้ รูปแบบของผลิตภัณฑ์ และการตอบความต้องการของลูกค้า
ทั้งสองตัวอย่างมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เครื่องมือเหล่านี้เป็นแนวทางในการทบทวนก่อนเริ่มโครงการนวัตกรรม โดยใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย เอื้อให้ทุกคนสามารถนำเสนอความคิดใหม่ ๆ และมั่นใจในระดับหนึ่งว่าจะพัฒนาเป็นนวัตกรรมขององค์กรได้
.
2. ปรับเปลี่ยนและพัฒนาร่วมกันอย่างต่อเนื่อง
แน่นอนว่าองค์กรที่โดดเด่นด้านนวัตกรรมไม่ได้ทบทวนโครงการนวัตกรรมเพียงครั้งหรือสองครั้งต่อปีโดยหัวหน้าโครงการเท่านั้น แต่พวกเขาทบทวนอยู่ตลอดเวลาว่าโครงการใดควรทำขึ้นใหม่ พัฒนาต่อ หรือควรหยุด เป้าหมายคือการเก็บโครงการที่ดีที่สุดไว้เท่านั้น จากการศึกษา การคัดกรองดังกล่าวขึ้นอยู่กับ 2 ประการดังนี้
.
ข้อแรกคือ มีกฎหรือแนวทางที่ชัดเจน ที่จะตัดสินว่าแบบไหนถึงจะเรียกว่าเป็นนวัตกรรม ตัวอย่างเช่น Corning ตั้งข้อกำหนดเกี่ยวกับโครงการนวัตกรรมที่ชัดเจน โดยมีพื้นฐานมาจากโครงการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมาแล้วเช่น
• ต้องเข้าถึงตลาดใหม่ที่สร้างรายได้มากกว่า 500 ล้านเหรียญ
• ต้องใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญขององค์กรในด้านวิทยาศาสตร์
• ต้องได้รับการป้องกันการละเมิดสิทธิจากคู่แข่งโดยการจดสิทธิบัตร
.
ข้อที่สอง ประสานความร่วมมือจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างรอบด้าน ตัวอย่างเช่นที่ Gore หลังจากที่ ใช้เครื่องมือ 1 หน้ากระดาษที่บริษัทกำหนดในการทบทวนการริเริ่มนวัตกรรม โดยการมีส่วนร่วมของความคิดเห็นจากทั้งลูกค้าและเพื่อนร่วมงานแล้ว หากไอเดียเป็นที่ยอมรับ พวกเขาจะได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายผลิต ฝ่ายวิจัย ฝ่ายพัฒนาฝ่ายขาย และการตลาด รวมถึงการสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญด้านอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง โดยวัฒนธรรมการแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมาของบริษัท จะช่วยผลักดันให้กระบวนการนี้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
การมีกฎหรือแนวทางที่ชัดเจน และความร่วมมือจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะช่วยประเมินคุณค่าของนวัตกรรม ประกอบกับการใช้ความรู้ ความสามารถ แนวโน้มทางการตลาด และเทคโนโลยี เพื่อสร้างนวัตกรรมที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร
.
3. กำจัดสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการสร้างนวัตกรรม
องค์กรส่วนมากมีขั้นตอนมากมายในการคัดเลือกโครงการนวัตกรรม การจัดสรรงบประมาณ และการมอบหมายงาน หรือแม้แต่การจัดสรรเทคโนโลยีศักยภาพสูง ในขณะที่องค์กรที่มีความโดดเด่นทางด้านนวัตกรรมทำในทางตรงกันข้าม หน้าที่ของผู้นำคือการกำจัดอุปสรรค และสนับสนุนกระบวนการสร้างนวัตกรรมให้เป็นไปได้ง่ายและสะดวกที่สุด รวมถึงการสนับสนุนด้านทรัพยากรที่จำเป็นอย่างเพียงพอให้กับพนักงาน
ตัวอย่างเช่นผู้นำของนาซ่าใช้ความพยายามอย่างที่สุดในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับอุปสรรคที่มีต่อการสร้างนวัตกรรม พวกเขาขอให้พนักงานช่วยตอบแบบสอบถาม และได้ข้อแนะนำที่ดี ๆ มากถึง 300 รายการ เช่น การสนับสนุนโดยการให้เวลา รางวัล การให้การยอมรับ หรือการสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการสร้างนวัตกรรม
.
และนี่คือ 3 เคล็ดไม่ลับ ที่ไม่ได้มุ่งเน้นการลงทุนทางด้านเทคโนโลยีสุดล้ำเพื่อสร้างนวัตกรรม แต่มุ่งเน้นการสนับสนุนด้านกระบวนการและทรัพยากรเพื่อส่งเสริมให้พนักงานสามารถสร้างนวัตกรรมที่ส่งเสริมเป้าหมายขององค์กรได้
.
.
A Cup of Culture
.
ที่มา: https://hbr.org/2019/08/3-ways-to-build-a-culture-of-collaborative-innovation
