ในวันที่ Block Buster สนใจ Netflix ขณะนั้นบริษัทมีขนาดธุรกิจใหญ่กว่าหนี่งพันเท่า แต่ดีลไม่สำเร็จเพราะ Block Buster มองว่า 50 ล้านเหรียญที่ Netflix เสนอขายมานั้นสูงเกินไป และในปี 2010 สิบปีต่อมาหลังจากดีลไม่สำเร็จ Block Buster ก็ประกาศล้มละลาย ด้วยสาเหตุเดียวคือไม่สามารถปรับตัวจากการเช่า DVD ไปสู่ streaming ได้ และปัจจุบัน Netflix ได้ก้าวขึ้นมาเป็นหนึ่งเดียวของ streaming platform ที่มีสมาชิกถึง 190 ล้านรายชื่อใน 190 ประเทศ…
.
คำถามที่น่าสนใจคือ อะไรคือสิ่งที่นำองค์กรสุดล้ำมาถึงจุดนี้ได้?
Reed Hastings , CEO ของ Netflix ยืนยันในหนังสือ No Rules Rules ที่เขาร่วมเขียนกับ Erin Meyer ว่า “#มาจากวัฒนธรรมองค์กร ที่เชื่อว่า…คนสำคัญกว่า process, นวัตกรรมสำคัญกว่าความมีประสิทธิภาพ และการไม่ต้องมีกฏอะไรตายตัว
.
สิ่งที่ Reed เชื่ออย่างสนิทใจ คือ การส่งเสริมความยืดหยุ่น และให้อิสระภาพกับพนักงาน ซึ่งจะทำให้พวกเขาตัดสินใจได้ดีขึ้นและเกิด accountability ได้อย่างจริงจัง ทั้งยังทำให้พนักงานมีความสุขและปราดเปรียวว่องไวขึ้น (nimble) และการที่จะสร้างให้องค์กรมีอิสรภาพสูงในระดับนี้ได้ #จำเป็นจะต้องมีสามองค์ประกอบสำคัญคือ
📌 สร้างชุมชนที่อัดแน่นไปด้วยคนเก่ง (build talent density)
📌 ส่งเสริมความตรงไปตรงมาในการทำงาน (increase candor)
📌 ลดการควบคุม (reduce controls)
..
📌 องค์ประกอบที่1 Building Talent Density
• สร้างทัพ High Performers
• จ่ายแพงที่สุดในตลาด
• ใช้ Keeper Test คัดกรองคน
Reed ได้เรียนรู้ว่า การที่มีคนเก่งๆอัดแน่นเป็นปลากระป๋องจะเป็นการทำให้ใครๆอยากมาทำงานด้วย คนเก่งจะยิ่งอยากเทพมากขึ้นหากมองไปทางไหนก็มีแต่คนเก่งๆ การมีคนเก่งบ้างไม่เก่งบ้างปะปนกัน ซึ่งแม้คนเก่งจะมีมากกว่าก็จะดึงรั้งคนเก่งให้หย่อนยานเพราะไม่เกิดการพูดคุยแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพ ผู้จัดการต้องมาเสียเวลากับเขาเหล่านี้แทนที่จะเอาเวลาไปใช้กับคนเก่งๆ และเกิดการยอมรับผลงานในระดับค่าเฉลี่ย
ในงานแบบ operational ทั่วๆไป พนักงานที่เก่งขั้นเทพอาจทำงานได้ดีกว่าเท่าตัว ดังนั้นจึงไม่มีความจำเป็นต้องจ่ายแพงเพื่องานประเภทนี้ แต่งานที่ Netflix จะเป็นงานแนว creative เกือบทั้งหมด ซึ่งคนเก่งขั้นเทพจะทำงานได้ดีกว่าค่าเฉลี่ยถึงสิบเท่า ซีรี่ย์สุดปังอย่าง Stranger Things มีทีมบริหารหลักคือ Lawrence และ Rob โดยสองคนนี้สามารถทำงานเท่ากับคน 20 คน ดังนั้นการจ่ายแพงแบบปฏิเสธไม่ได้จึงคุ้มค่ามากๆกับงานในลักษณะนี้ Netflix ไม่เชื่อเรื่องการให้โบนัสเพราะคนเก่งที่แท้จริงจะทำสุดตัวอยู่แล้วโดยไม่กี่ยวอะไรกับโบนัสเลย แต่จะเอาทั้งหมดมาจ่ายเป็นเงินเดือนและต้องมากที่สุดในตลาดด้วย โดย Netflix จะส่งเสริมให้พนักงานตัวเองคอยเช็คว่าสูงที่สุดในตลาดจริงหรือไม่
Netflix ยืนยันมาตลอดว่ามี culture แบบ professional sport team ไม่ใช่ family ผู้จัดการแต่ละคนจะถูกคาดหวังให้ดูแล performance ในทีมแบบเข้มข้น โดยใช้เครื่องมือง่ายๆที่เรียกว่า Keeper Test โดยตั้งคำถามตัวเองเสมอๆว่า “คนไหนในทีมที่เดินมาขอลาออกเพื่อไปทำงานในแบบเดียวกันให้บริษัทอื่นแล้วเราจะออกแรงสุดฤทธิ์ที่จะดึงไว้” และหากพบว่ามีคนใดที่ไม่อยู่ในข่ายนี้ให้เดินไปบอกแล้วเสนอเงินก้อนโตให้ลาออกเลย (severance package) โดยไม่ต้องลังเลหรือมี PIP แต่อย่างใด ผู้จัดการถูกคาดหวังให้เล่นบทบาทโค้ชอย่างแท้จริงโดยคนทำงานเสมือนนักกีฬาระดับซุปเปอร์สตาร์ในทีม และเพื่อเป็นการลดบรรยากาศแห่งความกลัว ทีมงานสามารถเดินไปถามผู้จัดการเชิญเดียวกันว่า “คุณจะออกแรงเปลี่ยนความคิดฉันมากแค่ไหน หากฉันคิดจะลาออกจากที่นี่
📌 องค์ประกอบที่2 Increase Candor
• Feedback กันให้มากเพียงพอ
• เน้นความโปร่งใสขั้นสุด
• สร้าง feedback circle
บทเรียนชีวิตมากมายสอน Reed ว่าไม่มีอะไรดีกว่าการที่เราจะพูดกับใครแบบไม่อ้อมค้อมโดยมาจากความตั้งใจดี การละเลยที่จะพูดแบบตรงไปตรงมากับผู้บริหารหรือเพื่อนร่วมงานเมื่อไม่เห็นด้วยไม่ต่างอะไรกับการไม่ภักดีต่อองค์กร การพูดทีเดียวแล้วจบเลยคุ้มค่ากว่าการค่อยๆบอกหรือคุยแบบอ้อมๆแล้วต้องมาหมางใจกันหลายๆครั้ง การ Feedback แบบหวังผลจะใช้หลัง 4A คือ โดยสำหรับผู้ให้คือ Aim to assist และ Actionable ส่วนผู้รับคือ Appreciate และ Accept or Discard โดย Reed ยอมรับว่าเขาเป็นคนที่ได้รับ negative feedback จากคนในองค์กรมากกว่าใคร
ใน candid work environment แบบ Netflix การใช้ performance review จะไม่ได้ผลอะไรเพราะน้ำหนักของการ feedback ไปอยู่ที่บอสเท่านั้น แต่ใช้กระบวนการที่ออกแบบเองที่เรียกว่า Live 360 โดยให้คนที่ทำงานร่วมกันมาผลัดกันพูดให้ฟังตรงหน้าว่าอะไรคือสิ่งที่อยากให้เพื่อนร่วมงาน start/stop/continue โดยเน้นให้เป็นสิ่งที่สามารถลงมืออะไรกับมันได้ และตอนท้ายต่างคนมาสรุปให้เพื่อนๆฟังว่าได้เรียนรู้อะไรและจะไปทำอะไรกับมัน ผลจาก Live 360 จะไม่ได้เชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสแต่อย่างใด
📌 องค์ประกอบที่3 Reduce Control
• ไม่ต้องขออนุมัติการลาพักร้อน การเดินทางและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ
• ตัดสินใจได้โดยไม่ต้องขออนุมัติ
• นำด้วย Context ไม่ใช่ Control
Reed Hastings เชื่อว่าการให้อิสรภาพจะเป็นการสร้างความรับผิดชอบ ที่ Netflix นอกจะไม่เคยพูดถึงเวลาเริ่มและเลิกงานแล้ว ยังกล้าให้อิสระแก่พนักงานแบบสุดโต่งในหลายๆด้าน ที่เป็นกล่าวขวัญมากๆคือ “No Vacation Policy” การลาพักร้อนโดยไม่ต้องขอ approval ล่วงหน้าจากหัวหน้างานแต่อย่างใด Reed เชื่อว่าเมื่อได้คนที่ใช่มาร่วมงานแล้ว ทุกคนมีความรับผิดชอบพอที่จะเลือกเองว่าเมื่อไรควรทำงานและเมื่อไรควรพัก และที่สำคัญผู้จัดการต้องเป็นแบบอย่างในการลาพักร้อนแบบยาวๆ มิเช่นนั้นก็จะไม่มีใครกล้าลาอยู่ดี ที่นี่ไม่มีการควบคุมค่าใช้จ่ายของพนักงานแต่ละคน แต่ปลูกฝังให้มองว่าใช้ทุกบาททุกสตางค์เสมือนเงินของตัวเอง ตราบใดที่การตัดสินใจนั้นตอบโจทย์องค์กรเป็นหลักก็จ่ายได้เลย (Act in Netflix’s Best Interest) การตัดสินใจจึงไปตามสถานการณ์ (context) มากกว่ากฏระเบียบ (control) เพราะองค์กรอาจสูญเสียผลประโยชน์ที่มากกว่าเงินที่ประหยัดได้หลายเท่าตัวนัก แต่อย่างไรก็ดี หากพบความไม่โปร่งใสในภายหลังก็จะถูกเชิญออกทันที
A Cup of Culture
———–
#วัฒนธรรมองค์กร
#corporateculture
#culture
