หลายองค์กรได้กำหนดค่านิยมที่ต้องการไว้อย่างชัดเจน บ้างก็ติดอยู่บนผนัง หรือประกาศบนเวปไซท์ เราอาจจะเรียกว่ามันคือ “aspirational values” แต่นั้นก็ไม่สามารถเชื่อถือได้ว่าค่านิยมที่แท้จริงของคนในองค์กรหรือ “practiced values”เป็นอย่างไร จนกระทั่งได้สัมผัสจากสิ่งที่คนในองค์กรปฏิบัติและแสดงออกให้เห็น ซึ่งหลายครั้งพบว่า มันมีความแตกต่าง หรือที่เรียกว่า “ Gap” อันนำไปสู่กระบวนการบางอย่างเพื่อการพัฒนาและปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร
.
แล้ว “ Gap” นั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร ?
.
หลายครั้งที่องค์กรพบความแตกต่างระหว่าง “aspirational values” กับ“practiced values” สิ่งที่องค์กรทำคือการพัฒนาพนักงานเพื่อให้มีพฤติกรรมตาม Value ที่ต้องการโดยหารู้ไม่ว่าต้นเหตุสำคัญ มาจาก “ผู้นำองค์กร” ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องให้ความสำคัญมากกว่า
.
สืบเนื่องมาจากทฤษฎี Behaviorism ที่อธิบายพฤติกรรมของมนุษย์ที่เกิดขึ้น ด้วยอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมภายนอกโดยเฉพาะการเสริมแรงทางบวกและการลงโทษ มนุษย์จะเรียนรู้ที่จะตอบสนองไปตามสิ่งเร้าโดยเชื่อมโยงเข้ากับแรงจูงใจของตนเองในขณะนั้น ดังนั้นจะไม่มีพฤติกรรมใดเลยจะอยู่ในระยะยาว หากไม่ได้รับการเสริมแรงทางบวก (หมายถึงการให้รางวัล เช่น การเลื่อนตำแหน่ง หรือยกย่องชมเชย) หรือการเสริมแรงทางลบ (หมายถึงการลงโทษ เช่น การให้ระยะเวลาในการพัฒนางาน การลดหน้าที่ความรับผิดชอบ) ดังนั้น ผู้นำองค์กรซึ่งเป็นผู้ที่สามารถเสริมแรงทางบวกและลบในองค์กรได้ จึงเป็นคนขับเคลื่อน Value ขององค์กรจากสิ่งที่ทำ ไม่ใช่จาก Valueที่ถูกเขียนไว้ (Do As I Do, Not As I Say)
.
นอกจากนั้น ทฤษฎี Social learning theory ยังได้อธิบายถึงการเกิดพฤติกรรมใหม่ของมนุษย์ว่าจะเกิดขึ้นได้จากการสังเกตและเลียนแบบผู้อื่น และหากมีการเชื่อมโยงไปกับการให้รางวัลหรือลงโทษแล้วจะส่งผลให้พฤติกรรมนั่นคงอยู่หรือหายไปในระยะยาว ดังนั้นพฤติกรรมที่ผู้นำองค์กรปฏิบัติจึงกลายเป็นบรรทัดฐานทางสังคมและการลำดับความสำคัญขององค์กร จากการที่พนักงานเห็นผู้นำองค์กรปฏิบัติซ้ำแล้วซ้ำเล่า หรือเราเรียกว่า “trickle-down behaviors” นั่นเอง
.
ดังนั้น การแก้ไขช่องว่างอย่างตรงจุดก็น่าจะเป็นการลด “Gap” ที่เกิดขึ้นได้ เพื่อให้ “aspirational values” กับ“practiced values” เป็นเรื่องเดียวกัน
.
.
…..
A Cup of Culture
.
