แนวทาง Resilience ในโควิดระลอกใหม่

แนวทาง Resilience ในโควิดระลอกใหม่

โควิดระลอกใหม่


ระลอกแรกยังไม่ทันจาง การเข้าถึงวัคซีนยังต้องใช้เวลาอีกพักใหญ่ ระลอกสองของโควิด (การระบาดซ้ำ) ก็ถาโถมเข้ามา รวมไปถึงข่าวคราวการกลายพันธ์ของเชื้อที่ลอนดอน อาจทำให้หลายคนได้แต่ถอนใจกันเฮือกใหญ่จาก pandemic fatigue ความเหนื่อยล้าของเหล่านักรบที่อุตส่าห์เด้งตัวกลับขึ้นมาได้แล้วเริ่มมีให้เห็นในหลายๆองค์กรเพราะเห็นแล้วว่าสงครามไม่ได้จบง่ายๆ


คำว่า Resilience เป็น buzz word จิตวิทยาเชิงบวกที่ถูกพูดถึงกันมากและผู้นำในหลายองค์กรก็ใช้ในการจัดการกับตัวเองและองค์กร ช่วยให้เกิดแรงฮึดสู้ (emergency response) กับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิดแบบฉับพลันไม่ทันได้ตั้งตัว


วิธีที่มนุษย์ดึงพลัง resilience มาใช้ เราเรียกกันว่าพลังจาก​ adrenalin เป็นพลังแรงฮึด​ที่อยู่ในระดับไม่ลึกมาก กระตุ้นให้ลุกขึ้นสู้กับความเฉียบพลันเหล่านั้น​ได้​ ความตื่นเต้นที่เกิดขึ้นบางครั้งกลับเป็นพลังบวกให้ทีมสร้างสรรสิ่งใหม่ในเวลาจำกัด ซึ่งผู้นำหลายคนสามารถปลุกแรงฮึดเพื่อให้เด้งกลับ​ (resilience) เหล่านี้ได้ไม่ยากนัก​หากมีทักษะและความตั้งใจ​ที่ดี​


หากแต่ในสถานการณ์​ที่ทอดยาวออกไปแบบนี้​และมีแนวโน้มยืดเยื้อยาวนานแบบยังไม่เห็นฝั่งชัด​ จะกลายเป็นหนังคนละม้วน​ ต้องใช้ความทรหดเชิงจิตวิทยา​ (Psychological stamina) ซึ่งเป็นอีกรูปแบบของจิตวิทยาที่อยู่ลึกกว่า เหตุที่จำต้องใช้พลังที่ลึกกว่านี้เพราะความตื่นเต้นได้ผ่านไปแล้ว กลับกลายเป็นความเบื่อหน่าย​ หมดแรง และไม่อยากมีส่วนร่วมอีกต่อไป​ แรงที่ต้องใช้ในยามนี้กลับเป็น​ ความอึด​ ความอดทน และการไม่ยอมศิโรราบ​ง่ายๆ (defiance)


โดยผู้นำต้องสามารถระบุอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นในอีกหนึ่งปีข้างหน้าและรายละเอียดของความทรหด (เชิงจิตวทยา) ที่ต้องใช้เพื่อจะก้าวผ่านอุปสรรคเหล่านั้นได้ โดยมีสามขั้นตอนสำคัญดังนี้


☉ ใช้เวลาว่างไปกับเรื่องในอนาคต


ในวิกฤติ ผู้คนมักจะสนใจสิ่งที่เกิดอยู่ตรงหน้าและมุ่งที่จะดับไฟที่กำลังลุกโชนแบบฉับพลันโดยทุ่มสรรพกำลังทั้งหมดลงไปที่นั่น และเมื่อไฟตรงหน้าเริ่มมอดลง พวกเขาเลือกที่จะพักผ่อนอย่างเต็มที่ หลายคนมองว่าเราควรมาคิดถึงการแก้ปัญหาอนาคตในวันที่ Covid-19 ผ่านพ้นไปแล้ว


แต่ในความเป็นจริงการมองด้วยเลนส์สายตาสั้นแบบนี้จะทำร้ายองค์กรในที่สุด การที่เราต้องอยู่เฉยๆเพื่อรอเวลากลับกลายเป็นการสะสมความเครียดมากกว่าจะเป็นการช่วย เพราะอาจใช้เวลาไปกับความกังวลกับสิ่งที่จะเกิดในอนาคต จากงานวิจัยชิ้นหนึ่งพบว่า ผู้คนยินดีที่จะเอาไฟฟ้าช็อตตัวเองเล่นด้วยซ้ำไปหากต้องนั่งอยู่เฉยโดยไม่ให้ทำอะไร


ดังนั้น ผู้นำควรกระตุ้นคนในองค์กรให้ใช้เวลาที่ว่างลงมาทำกิจกรรมเพื่อเตรียมรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตดีกว่า เช่นทำอย่างไรให้แผนระยะสั้นที่เราทำสำเร็จแล้วจะส่งผลอย่างยั่งยืนในระยะยาวและลงมือทำตั้งแต่วันนี้อย่างจริงจัง เมื่อวิกฤตผ่านไปเราจะกลับมายิ่งใหญ่กว่าเดิมได้อย่างไร ทำอย่างไรจะให้ลูกค้าที่หายไปกลับมาเหมือนเดิม


☉ ดูแลเอาใจใส่และปลุกใจให้ฮึกเหิมไปพร้อมๆกัน


จากผลสำรวจองค์กรทั่วโลกของ Mercer พบว่าพนักงานยอมรับว่าปัญหาสุขภาพจิตเป็นความเสี่ยงพอๆกับการสูบบุหรี่ ผู้นำควรใส่ใจและใกล้ชิดกับทีมงานเป็นพิเศษในช่วงเวลาวิกฤตินี้ ยอมออกจาก comfort zone ของตัวเองมาเริ่มพูดคุยสารทุกข์สุขดิบของคนของตนมากขึ้นนอกเหนือไปจากการติดตามเรื่องงาน


วิธีที่จะช่วยให้ทีมงานยอมเปิดใจพูดคุยเรื่องสภาพจิตใจกับเรา ทำได้โดยตัวผู้นำเองต้องเริ่มที่จะเล่าเรื่องราวของเราให้ทีมงานฟังรวมถึงความล้มเหลวปัญหาอุปสรรคพบเจอหรือแม้กระทั่งความไม่สมบูรณ์แบบของเราในหลายๆเรื่อง  แต่ขณะเดียวกันความเอาใจใส่ต้องอยู่ในจุดที่สมดุลย์กับการกระตุ้นและกดดันให้ลุกสู้จึงจะมีส่วนช่วยสร้างความทรหดเชิงจิตวิทยา (psychological stamina)


ไม่ควรส่งเสริมให้คนยอมรับและศิโรราบต่อชะตากรรม หากแต่แปรเปลี่ยนความท้อถอยและความเหนื่อยหน่ายเป็นพลังต่อสู้กับอุปสรรคที่รออยู่ในปีข้างหน้า คุณสมบัติของผู้นำ resilience คือการสร้างสมดุลย์ระหว่างสองด้านนี้อย่างลงตัว


☉ คอยเติมไฟอย่าให้ขาด


ผู้นำเองต้องหมั่นดูแลตัวเองไม่ตกในกับดักของความเหนื่อยล้าจากสถานการณ์เสียเอง ต้องคอยตรวจสอบตนเองและรับfeedbackจากคนรอบข้าง เพราะหากเราหมดไฟเสียเองก็ยากที่จะเติมให้คนอื่น ต้องไม่ปล่อยให้บรรยากาศในทีมหรือการประชุมดูแห้งเหี่ยวหมดพลัง


ผู้นำสามารถใช้วิธีการที่หลากหลายเพื่อให้ผลลัพธ์ในสองข้อแรกเกิดแรงเหวี่ยงอย่างต่อเนื่องเช่น การแบ่งปันเรื่องารวความสำเร็จ การจัดการแข่งขันในทีม การแบ่งโครงการใหญ่ๆให้เป็นสปริ้นท์ย่อยๆ บางครั้งต้องปล่อยให้เกิดความขัดแย้งเห็นต่างกันและนำไปสู่การ feedback กันอย่างสร้างสรรค์ในทีม


คนที่ resilience สูงๆมักจะผ่านสถานการณ์ต่างๆไปได้เพราะเชื่อว่าเรื่องเลวร้ายนั้นจะเกิดขึ้นเพียงชั่วคราว เกิดเป็นส่วนๆไม่ใช่ทั้งหมดและสามารถแก้ไขได้ อีกทั้งกล้าตัดสินใจและสร้างอิทธิพลต่อผู้อื่นอย่างเหมาะสม


A Cup of Culture
———–
#วัฒนธรรมองค์กร
#corporateculture
#culture


แหล่งที่มาของข้อมูล

https://hbr.org/2020/12/how-to-lead-when-your-team-is-exhausted-and-you-are-too

https://hbr.org/2020/05/if-you-feel-like-youre-regressing-youre-not-alone

https://www.researchgate.net/publication/263705742_Just_think_The_challenges_of_the_disengaged_mind

https://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/private/gl-2020-ar1700-mmb-health-trends-report-mercer.pdf

https://www.imd.org/research-knowledge/videos/top-teams-crisis-containment-compassion/https://hbr.org/2011/04/building-resilience

Share to
Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn