เมื่อหลายปีก่อน งานวิจัยของบิ๊กเนมหลายสำนักที่ทำกับระดับ CEO ขององค์กรชั้นนำทั่วโลก เช่น PWC (พบว่ามีเพียง 34% ที่ยอมรับว่าคน HR ถูกตระเตรียมให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและเทรนด์ใหม่ๆทางธุรกิจ ในขณะที่ 56% เป็นของ Finance) McKinsey (พบว่าคน HR ยังมองตัวเองมี support-function mindset , ยังไม่ค่อยกล้ารับความเสี่ยงและยังไม่มีความพร้อมในการรับมืองานเชิงกลยุทธ์ได้ดีนัก) และนี่เป็นเหตุให้ Status ของ CPO หรือ CHRO จะยังดูไม่เทียบเท่ากับ C-level ท่านอื่นๆ และมักจะไม่ได้รับงบประมาณในการทำงานในเชิงนวัตกรรมมากนัก
.
.
Dave Ulrich กูรูด้าน HR ชื่อก้องเป็นบุคคลแรกที่ใช้คำว่า HR Business Partner (HRBP) ในยุค 90 ให้นิยามว่า คือบุคคลที่ทำงานอย่างใกล้ชิดกับฝ่ายธุรกิจหน่วยต่างๆ (Business Units) ในการออกแบบและผลักดันกระบวนการที่เกี่ยวกับคนในองค์กรโดยมีเป้าหมายชัดเจนในการพาองค์กรให้ไปถึงเป้าหมายทางธุรกิจ เมื่อผู้บริหารองค์กรชั้นนำเริ่มตื่นตัวกับกระแส Human Capital (จริงๆแล้วเป็นศัพท์แสงทางเศรษฐศาสตร์) คำว่า HRBP จึงถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายทั่วโลกในอีกพักใหญ่หลังจากนั้น สิ่งที่เปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดคือ การจัดโครงสร้างองค์กรใหม่โดยกระจายคน HR ให้ไปทำงานในระดับ business unit มากกว่าจะนั่งทำงานรวมตัวกันในแผนก ซึ่งมีเสียงตอบรับที่ดีขึ้นจากสายธุรกิจทั้งในมุมความรวดเร็วในการช่วยสนับสนุนและให้คำปรึกษา แต่ก็ยังเป็น support function มากกว่าจะเป็น strategic impact
.
.
และเมื่อไม่นานมานี้ McKinsey ได้เสนอ 3 แนวทางการยกระดับงานของ HRBP ให้สามารถทำได้ตามความคาดหวังของ business landscapeที่เปลี่ยนไป (อาจหมายรวมไปถึงการรองรับ Next Normal หลัง Covid-19) และทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กับคนในสายธุรกิจได้อย่างเป็น Business Partner กันจริงจัง ซึ่งอาจเป็นเรื่องเร่งด่วนอย่างหนึ่งของผู้บริหารสูงสุดที่องค์กรควรทำ (ขออนุญาตใช้หัวข้อภาษาอังกฤษตาม McKinsey)
.
.
- Remove Operational Responsibilities
เพื่อจะให้ขยับไปทำงานเชิงกลยุทธ์ได้เต็มที่ จำเป็นต้องถอดงานต่างๆด้าน operation ออกให้หมด เพราะงานต่างๆเหล่านี้จะดึงเวลาและพลังงานของเหล่า HRBP ออกไปเกือบหมด ตัวชี้วัดของทีมนี้ควรสะท้อนมุมธุรกิจเป็นส่วนใหญ่ เพราะโดยบทบาทของเขาเหล่านั้นคือ Business Partner ไม่ใช่ Customer Service Liaison ของ HR
.
.
- Empower Talent Value Leaders
การผลักดัน Talent Initiatives ต่างๆ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในทางธุรกิจ มุมมองที่ผู้บริหารมีต่อเหล่า HRBP ต้องเปลี่ยนจาก Personal Manager ไม่ต่างจาก CFO ที่ไม่ได้มีอำนาจในการควบคุมตัดสินใจเรื่องการอนุมัติงบประมาณ หากแต่เป็นผู้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเรื่อง Profit and Lost ขององค์กรทั้งหมด HRBP ก็ควรได้รับการพัฒนาและส่งเสริมให้เป็นแบบเดียวกันในการตัดสินใจเรื่อง Talent ขององค์กร ตัวชี้วัดควรไปผูกกับผลงานที่เหล่า Talent ส่งมอบและ Value ต่างๆที่ผลักดันให้เกิด
.
.
- Establish a Pipeline of HRBP
HRBR จะถูกคาดหวังให้มีความเข้าใจในเรื่อง Talent, ธุรกิจและมุมมองด้านการเงิน เพื่อจะช่วยหน่วยธุรกิจต่างๆชี้เป้า Talent ที่ส่งมอบมูลค่าท่งธุรกิจสูงสุด (most business value yield) HR ไม่ใช่ควรเป็นหน่วยงานที่เป็น Shared Service ในองค์กร ซึ่งตัวชี้วัดมักจะเป็นเรื่องความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ การเตรียมและสรรหาหรือ upskill & reskill เหล่า HRBP ให้สามารถเล่นบทบาทผู้นำธุรกิจที่สามารถ “ตอบปฏิเสธ” ได้เมื่อจำเป็น แชร์มุมมองที่เป็นจุดยืน หรือการสร้างอิทธิพลต่อเหล่าผู้บริหาร ผู้จัดการในองค์กรได้อย่างเข้มแข็ง
.
.
ผู้บริหารควรเริ่มตั้งแต่วันนี้ในการสนับสนุนให้บุคคลที่เป็นทรัพยากรสำคัญเหล่านี้ถูกเรียกได้เต็มปากว่า HRBP ตามที่ท่านได้ให้ตำแหน่ง McKinsey พบว่าหลายองค์กรทั่วโลก ได้กระโดดลงเรือลำนี้แล้ว โดดเริ่มสรรหา HRBP ที่มี background ในสายธุรกิจหรือสายปฏิบัติการ หรือพัฒนา data platform ต่างๆเพื่อให้เหล่า HRBP ทำงานในเชิงกลยุทธ์ได้ง่ายยิ่งขึ้น และในทางกลับกัน ก็มีคนในสาย HR มากมายที่เริ่มขยับไปทำงานในสายธุรกิจ ที่สำคัญมี CEO หลายท่านทั่วโลกในปัจจุบันที่เติบโตผ่านงานสาย HR
.
.
A Cup of Culture
>>>>
>>>>
หากต้องการปรึกษาเพิ่มเติม ติดต่อได้ที่ https://www.brightsidepeople.com/en/about-us/#contactus
แหล่งที่มาของบทความ
https://hbr.org/2014/10/its-not-hrs-job-to-be-strategic
