เรามักได้ยินคำพูดคูลคูลทำนองว่า “ดิสรัปท์ตัวเองก่อนที่จะถูกดิสรัปท์” หรือ “ให้พนักงานแถวหน้ารับผิดชอบด้านกลยุทธ์พร้อมๆ กับการลงมือด้วยตัวเขาเอง” จากการศึกษาพบว่าคำแนะนำในลักษณะนี้มีประโยชน์เพียงเล็กน้อย แต่ในทางกลับกันในทางการทหารกับเป็นวิธีจัดการการถาโถมของ Disruption ที่ดีกว่ามาก โดยถูกเรียกว่า “การแข่งขันไปตามจังหวะ” (tempo-based competition)
ในปีพ.ศ. 2519 พ.อ.อ. จอห์น บอยด์ แห่งกองทัพอากาศสหรัฐฯ อธิบายว่าเหตุใดนักบินรบชาวอเมริกันจึงมี “อัตราส่วนการพิชิตข้าศึก” ที่สูงกว่าฝ่ายตรงข้ามถึงสิบเท่าในสงครามเกาหลี ในขณะนั้น ความเชื่อโดยทั่วไปคือนักบินของสหรัฐฯ ได้รับการฝึกฝนที่ดีกว่ามาก แต่ถ้ามันเป็นความจริง ชัยชนะควรกระจายอย่างเท่าเทียมกันในหมู่นักบินสหรัฐทุกคน แต่กลับกลายเป็นว่ามีนักบินเพียงสองสามคนสามารถจัดการข้าศึกได้เกือบทั้งหมด ในขณะที่คนอื่นๆ มีน้อยมากหรือไม่มีเลย
การฝึกนักบิน ความสามารถโดยกำเนิดของนักบินแต่ละคน และตัวเครื่องบินเองเป็นปัจจัยสำคัญ เครื่อง F-86 ที่นักบินของสหรัฐฯ บินไปนั้นมีทัศนวิสัยที่เหนือกว่า MIG 15 ของศัตรูเป็นอย่างมาก อีกทั้งยังควบคุมได้ง่ายกว่าด้วยความเร็วที่สูงกว่า ดังนั้น บอยด์ตั้งสมมติฐานว่า ข้อได้เปรียบทางเทคนิคเหล่านี้รวมกับทักษะของนักบินสหรัฐฯ ที่ดีที่สุดเพียงไม่กี่คนสามารถตอบสนองต่อการห่ำหั่นของศัตรูด้วยความเร็วที่เร็วกว่าที่ฝ่ายตรงข้ามจะโต้ตอบ ทำให้เหล่านักบินของศัตรูสับสน และตอบโต้แบบขาดสมดุลย์เมื่อการต่อสู้ดำเนินไป และในที่สุดก็สูญเสียความสามารถในการควบคุมสถานการณ์ไปในที่สุด “ผู้ที่สามารถรับมือกับอัตราการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วที่สุดย่อมอยู่รอด” บอยด์ระบุสิ่งนี้ว่า Scan-Orient-Decide-Act (SODA) Loop
แม้จะมีความแตกต่างระหว่างการทำงานของนักบินและการบริหารองค์กร แต่โมเดล SODA Loop ก็ปรับใช้ได้กับการทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ไม่แน่นอนในปัจจุบัน เหล่า disruptor บีบคั้นคู่แข่งด้วยลูปไดนามิกที่คล้ายคลึงกันนี้ พวกเขาสำรวจภูมิทัศน์อย่างต่อเนื่อง ปรับทิศทางตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่ ตัดสินใจว่าจะตอบสนองอย่างไร และดำเนินการอย่างรวดเร็ว จากนั้นจึงจัดกลุ่มใหม่และทำซ้ำทุกขั้นตอน ด้วยประสบการณ์และความเชี่ยวชาญ SODA Loop ของพวกเขากระชับขึ้นและจังหวะก็เร่งขึ้น ซึ่งเหล่าบริษัทที่มีมาแต่ดั้งเดิมสามารถและควรศึกษาที่จะเล่นเกมเดียวกันกับเหล่า disruptor นี้
เพื่อแสดงให้เห็นว่า SODA loop ทำงานอย่างไร เรามาดูแต่ละแง่มุมให้ละเอียดยิ่งขึ้น:
========================
🔰 Scan
เนื่องจากคู่แข่ง เทคโนโลยี และตลาดสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว บริษัทต่างๆ จึงต้องสแกนน่านฟ้าอย่างเป็นระบบเพื่อหาโอกาสใหม่ ๆ และ disruption ที่อาจเกิดขึ้น มองหาเส้นแนวโน้ม พฤติกรรมใหม่ของลูกค้า คู่แข่งที่เราคาดไม่ถึง และรูปแบบความต้องการที่เปลี่ยนแปลง
อาลีบาบายักษ์ใหญ่ตลาดออนไลน์ของจีน สแกนพฤติกรรมของลูกค้าอย่างต่อเนื่องโดยรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้ามากกว่าหนึ่งเพตะไบต์ทุกวัน ข้อมูลเชิงลึกจะขับเคลื่อนกลไกนวัตกรรมที่สรรสร้างผลิตภัณฑ์และแพลตฟอร์มใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ในทำนองเดียวกัน Amazon มองหาหมวดหมู่สินค้าที่พร้อมสำหรับการดิสรัปท์ นำหมวดหมู่ที่มีประสิทธิภาพต่ำกว่าเกณฑ์มานำเสนอใหม่ ลดต้นทุน และทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
🔰 Orient
หลังจากระบุแหล่งที่มาของโอกาสหรือ disruption ที่อาจเกิดขึ้นแล้ว บริษัทต่างๆ จะต้องประเมินว่าพวกเขาได้เปรียบหรือเสียเปรียบในการแข่งขันไหนมาแล้วบ้างและปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสม การทำเช่นนี้ต้องใช้กลุ่มคนที่หลากหลายซึ่งสามารถวิเคราะห์สถานการณ์ต่าง ๆ ถกเถียงและประเมินตัวเลือกที่มีอยู่ตามความเป็นจริงและมองทะลุสิ่งที่เห็นชัดเจนด้วยตา
ตัวเลือกนั้นอาจรวมถึงความจำเป็นในการพัฒนาและทดสอบผลิตภัณฑ์ใหม่ การเคลื่อนไหวเชิงรุกเพื่อตอบโต้ภัยคุกคามในตลาด ทักษะหรือความสามารถชุดใหม่ หรือการควบรวมกิจการเพื่อเข้าสู่ตลาดใหม่ที่มีแนวโน้มดี การประเมินทางเลือกที่มีอยู่และผลกระทบที่มีต่อกลยุทธ์ปัจจุบันต้องใช้เวลา วินัย และความเข้าใจร่วมกันของสถานการณ์ในหมู่ผู้นำขององค์กรแบบ always on กันเลยทีเดียว
🔰 Decide
ชัยชนะในระยะยาวใน disruption นั้นต้องการความชัดเจนของความได้เปรียบทางการแข่งขัน ทีมผู้บริหารควรตั้งคำถามสำคัญที่เกี่ยวกับธุรกิจที่เผชิญอยู่พร้อมหาคำตอบที่เป็นตัวปรับแต่งกลยุทธ์ของบริษัท คำถามที่เป็นไปได้ ได้แก่ ใครคือลูกค้าเป้าหมายของเรา และความต้องการของพวกเขาเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร? ลูกค้ากลุ่มอื่นๆ จะมีความน่าสนใจมากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น เราจะต้องทำอะไรเพื่อได้พวกเขามาและมีกำไร? เรามีกลุ่มคนพร้อมความสามารถที่เราต้องการหรือไม่? เราอ่อนแอที่สุดตรงไหนและเพราะเหตุใด กระบวนการหาตอบคำถามเหล่านี้มักทำให้เกิดการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และลำดับความสำคัญที่ชัดเจน
🔰 Act
การรักษาจังหวะที่รวดเร็วต้องใช้กลยุทธ์ที่รวดเร็วพอกัน ในที่นี้ บริษัทขนาดใหญ่มักจะเสียเปรียบเมื่อเทียบกับบริษัทที่เล็กกว่าและว่องไวกว่า เพื่อเอาชนะข้อเสียนี้ ทีมผู้นำของบริษัทขนาดใหญ่ต้องกลั่นกรองและระบุเจตนาเชิงกลยุทธ์ (strategic intent) และบริบทของบริษัทอย่างชัดเจนด้วยภาษาที่ง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อให้พนักงานทุกระดับในองค์กรปฏิบัติอย่างคล้องและตัดสินใจได้ดีขึ้นเร็วขึ้น
ตัวอย่างเช่น Zappos ร้านเสื้อผ้าและรองเท้าออนไลน์ที่ Amazon เข้าซื้อกิจการในปี 2552 มีภารกิจสำคัญอย่างหนึ่งคือการทำให้ลูกค้ามีความสุข ผู้ให้บริการลูกค้ารู้ว่าพวกเขาสามารถทำทุกอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น โดยไม่ต้องได้รับการอนุมัติจากหัวหน้างาน ดังนั้นพวกเขาจะคืนเงินสินค้าที่ชำรุดและเปลี่ยนให้ฟรี ส่งดอกไม้ให้กับลูกค้าที่พูดว่า “แม่ไม่สบาย” และใช้เวลาบนโทรศัพท์ให้มากเท่าที่จำเป็นเพื่อแก้ไขปัญหา
====================
ดังนั้น เพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการอย่างสอดคล้องและรวดเร็ว ภารกิจส่วนบุคคลและทีมจะต้องเชื่อมโยงอย่างชัดเจนกับพันธกิจและกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท ความไม่สอดคล้องกันระหว่างเป้าหมาย ทรัพยากร และข้อจำกัดต้องได้รับการชี้ชัดและจัดการแต่เนิ่นๆ เพื่อไม่ให้เสียเวลาและทรัพยากรอื่นๆ
บริษัทส่วนใหญ่ใช้เวลามากเกินไปกับสิ่งที่ล้วนทำให้คนทำงานช้าลง ใช้ทรัพยากร และเพิ่มมูลค่าเพียงเล็กน้อย คู่แข่งที่มาตามจังหวะ” (tempo-based competition)เช่น Alibaba, Amazon และ Zappos เข้าใจดีว่าวิธีที่ดีที่สุดในการหลีกเลี่ยงการdisruption คือการมุ่งเน้นอย่างแน่วแน่ต่อปัจจัยต่างๆ ที่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขัน และอย่าหยุดนิ่ง หากคุณยืนนิ่ง คุณจะเป็นเป้านิ่งทันที
A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
corporate culture
culture
.
.
>>>
แหล่งที่มาของข้อมูล
https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/a-4-step-process-recovering-business-disruption
https://fs.blog/2021/03/ooda-loop/
https://medium.com/the-human-element/concepts-the-soda-straw-cd409d218640
.
.
>>>
