ต้องยอมรับว่าองค์กรในทุกธุรกิจกำลังหนักใจกับการรักษากลุ่มคนเก่งรุ่นมิลเลนเนียลและพยายามลดช่องว่างระหว่างเจนนี้และกลุ่มที่อาวุโสกว่า วิธีการหนึ่งที่รับการยอมรับว่าเป็นเรื่องที่ประสบความสำเร็จคือ Reverse Mentoring  คือการที่พนักงานรุ่นใหม่สอนผู้บริหารรุ่นอาวุโสเกี่ยวกับเรื่องที่เกี่ยวข้องกับยุคสมัยของเขาและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน


วิธีนี้มีต้นกำเนิดในปี ค.ศ. 1990 เมื่อแจ็ก เวลช์ CEO ในตำนานของ GE ใช้ Reverse Mentoring  เพื่อให้ผู้บริหารรุ่นอาวุโสเข้าใจเกี่ยวกับโลกอินเทอร์เน็ต ซึ่งต่อมามีการขยายขอบเขตอย่างกว้างขวางเกินกว่าความรู้ทางเทคโนโลยี ไปถึงการคิดเชิงกลยุทธ์ ภาวะผู้นำ และการทำงานให้เข้ากับคนรุ่นใหม่


การวิจัยของ BNY Mellon’s Pershing พบว่ามีประโยชน์หลัก ๆ จาก Reverse Mentoring  ดังต่อไปนี้:


1) รักษาคนเก่งเจนใหม่ๆได้ดี:


วิธีนี้จะตอบสนองต่อความต้องการของคนเก่งเจนใหม่ๆที่ต้องการความโปร่งใสและการยอมรับจากผู้บริหาร ตัวอย่างเช่น BNY Mellon’s Pershing ได้ร่วมพัฒนา “fireside chats” ที่เหล่าผู้บริหารพูดคุยเรื่องประเด็นสำคัญและขอคำแนะนำจากพนักงานไปด้วย นโยบายนี้ได้ทำให้มีอัตราการคงอยู่ในระดับ 96% สำหรับหลายๆองค์กรที่นำไปลองใช้


2) การแบ่งปันทักษะดิจิตอล:


แม้การพัฒนาทักษะดิจิตอลไม่ใช่เป้าหมายหลักของ Reverse Mentoring  แต่ก็กลายเป็นส่วนสำคัญ ตัวอย่างหนึ่งคือ ประธานบริษัท BNY Mellon’s Pershing ซึ่งสามารถปรับตัวให้เข้ากับ social media ได้โดยผ่านการเมนเทอร์จากคนรุ่นใหม่ๆในองค์กร ทำให้กลายเป็นผู้ใช้สื่อโซเชียลอย่างอย่างจริงจังที่สุดในบริษัท


3) สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร:


Reverse Mentoring  สามารถช่วยส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงองค์กร ตัวอย่างเช่น Estée Lauder ได้ดำเนินโปรแกรม Reverse Mentoring  เมื่อพวกเขาเริ่มเข้าใจว่าบทเรียนในอดีตอาจไม่ใช่ตัวบอกที่ดีของอนาคตอีกต่อไป โปรแกรมนี้รวมถึงพอร์ทัลการแบ่งปันความรู้ที่เรียกว่า “Dreamspace” ซึ่งช่วยให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีความรอบคอบมากขึ้น


4) ส่งเสริมความหลากหลาย:


Reverse Mentoring  ยังช่วยให้ผู้บริหารรุ่นอาวุโสเข้าใจปัญหาของคนกลุ่มน้อยในองค์กรได้ดียิ่งขึ้น บริษัท PricewaterhouseCoopers และ สำนักกฎหมายระดับโลกอย่าง Linklaters ได้ใช้การเรียนรู้จากการ Reverse Mentoring  เพื่อเสริมสร้างความหลากหลายและการมีส่วนร่วมของคนในองค์กร


เพื่อจะสามารถวางโปรแกรม Reverse Mentoring  ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ควรพิจารณาองค์ประกอบที่สำคัญต่อไปนี้:


A. การจับคู่ที่เหมาะสม:


ให้มีความหลากหลายในการจับคู่ mentor และ mentee ในแต่ละหน่วยงานและสถานที่ นอกจากนี้ยังคำนึงถึงบุคลิกลักษณะที่หลากหลาย ควรปรึกษาผู้เรียนรุ่นอาวุโสก่อนจับคู่เพื่อหลีกเลี่ยง conflict of interest


B. การที่ต้องจัดการกับความกลัว:


ผู้บริหารส่วนใหญ่กลัวที่จะเปิดเผยความไม่รู้ต่อพนักงานรุ่นน้องๆ จึงควรจัดการกับความกลัวเหล่านี้เพื่อสร้างการแบ่งปันอย่างเปิดเผย ต้องพิจารณาถึงปัญหาความลับและความปลอดภัยของข้อมูลอย่างดีด้วย


C. ความเอาจริงเอาจังของเหล่า mentee รุ่นอาวุโส:


เหตุผลหลักที่โปรแกรม Reverse Mentoring  ล้มเหลวคือขาดการเอาจริงเอาจังจากผู้บริหาร โปรแกรมนี้ต้องใช้เวลาและพลังงานที่มุ่งมั่นและขาดการเอาจริงเอาจังอาจกีดกั้นความสำเร็จของความสัมพันธ์รูปแบบใหม่นี้


D. แยกออกจากโครงการอื่นๆที่มีลักษณะคล้ายกัน:


บางองค์กรพยายามรวมโปรแกรม Reverse Mentoring  กับโครงการอื่นๆเช่น succession planning หรือ shadow board (กลุ่มผู้บริหารรุ่นใหม่หรือบุคคลที่ถูกเลือกมาแทนผู้บริหารระดับสูงในองค์กรเพื่อให้พวกเขามีโอกาสได้เรียนรู้และมีประสบการณ์) การวิจัยพบว่าการทำพร้อมกันอาจส่งผลดีต่อโปรแกรมหนึ่งส่วนอีกโปรแกรมอาจไม่ได้ผล แนะนำให้ใช้กลุ่มคนที่แตกต่างกันสำหรับแต่ละโปรแกรม


A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
CorporateCulture
OrganizationalCulture
.
.

Reference:
https://hbr.org/2019/10/why-reverse-mentoring-works-and-how-to-do-it-right

Share to
Facebook
Twitter
LinkedIn
Search

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.