แทบทุกการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าจะมีการจัดตั้งคนกลุ่มหนึ่งขึ้นมาดำเนินการ โดยเฉพาะคนที่มีความโดดเด่นทั้งด้านผลงาน และด้านความสัมพันธ์ที่ดีกับคนในองค์กร เพื่อทำหน้าที่ผลักดันการเปลี่ยนแปลงต่างๆเหล่านั้น คนเหล่านี้คือ “Change Agent”
โปรแกรม Change Agent ในแต่ละครั้งที่จัดตั้งขึ้นมาส่วนใหญ่ล้มเหลว และไม่มีประสิทธิผลในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างที่องค์กรได้ตั้งใจไว้ บ้างก็หายไปจากภาระงานประจำของตนเองที่มากมาย บ้างก็มองว่าเป็นภาระเพราะบทบาทใหม่ที่เพิ่มขึ้นไม่ได้มีความชัดเจนในเรื่องผลตอบแทนที่เป็นรูปธรรม จึงทำให้เมื่อพูดถึง โปรแกรม Change Agent ในองค์กร พนักงานอาจทัศนคติในเชิงลบ และมองว่าเป็นโครงการที่น่าเบื่อ
ดังนั้น องค์กรต้องคิดใหม่ทำใหม่ในการบริหารจัดการ โปรแกรม Change Agent เพื่อให้โปรแกรม Change Agent เป็นสิ่งที่พนักงานอยากมีส่วนร่วมและช่วยองค์กรในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง โดยเริ่มจาก..
📌 1. สร้างคุณค่าของ Change Agent ที่มีต่อองค์กร
ไม่ว่าจะเป็นองค์กรไหนก็ตาม Change Agent ที่ทำหน้าที่เต็มเวลาถือว่าเป็นทรัพยากรที่ต้นทุนสูง เพราะไม่ได้เป็นเพียงการจัดคนเข้าร่วมโครงการเพื่อทำสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานโดยตรง แต่เป็นการใช้คนคนที่ดีที่สุดและมีศักยภาพที่สุดขององค์กร องค์กรต้องมั่นใจว่า โปรแกรมดังกล่าวสามารถทำให้ Change Agent ได้ส่งมอบคุณค่าที่มากกว่าต้นทุนที่สูญเสียไป ซึ่งควรจะส่งมอบได้รวดเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และมีความยั่งยืนในระยะยาว และองค์กรสามารถเพิ่มขีดความสามารถให้แก่เหล่าบรรดา Change Agent ด้วยวิธีการ การจัดการ และการสนับสนุน อย่างชาญฉลาดได้.
• องค์กรต้องแยกการให้ความสำคัญกับ การให้งบประมาณออกจากกัน
เพราะโครงการที่มีงบประมาณสูงรองรับ จะทำให้ผู้จัดการมองข้ามเรื่องจำนวนของ Change Agent ที่ถูกคัดเลือกเข้ามา จึงทำให้พบว่ามีพนักงานจำนวนหนึ่งไม่มีความเหมาะสมต่อความสามารถที่มี และออกจากโปรแกรมไปในช่วงเริ่มต้น ซึ่งในความจริงแล้วองค์กรควรให้ความสำคัญกับคุณภาพด้วย เพราะ คนที่เป็น Change Agent ในกลุ่มแรกจะกลายเป็นผู้นำ และผู้ถ่ายทอดทักษะให้แก่ กลุ่มถัดไปในอนาคต ซึ่งมีความสำคัญพอๆกับการสร้างเสริมความแข็งแกรงให้แก่ Change Agent ในช่วงที่เริ่มต้นโครงการ.
• องค์กรควรกำหนดบทบาทใหม่ที่ชัดเจนให้แก่ Change Agent
โดย Change Agent แต่ละคนสามารถหลายบทบาทที่แตกต่างกันได้ บางคนอาจมุ่งเน้นเรื่องของปัญหาด้านเทคนิค ในขณะที่ บางคนทำหน้าที่เป็นโค้ช หรือ Facilitator ดัวอย่างเช่น Agent จะรายงานผลของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงไปที่ผู้จัดการทีม Chang Agent ซึ่งไม่ใช่หัวหน้างานของตัวเอง เพื่อหลีกเลี่ยงเรื่องของผลประโยชน์ทับซ้อน ซึ่งผู้จัดการทีม Change Agent จะคอยช่วยเหลือพนักงานคนอื่นๆด้วย เช่น ตรวจสอบให้มีความมั่นใจว่าในแต่ละแผนก หรือแต่ละพื้นที่ มี Change Agent ประจำอยู่อย่างน้อย 2 คน เป็นต้น.
• องค์กรสามารถกำหนดเส้นทางอาชีพให้แก่ Change Agent ก่อนที่จะเริ่มโครงการ
เพื่อเป็นการสร้างความมั่นใจในคุณค่าที่ Change Agent จะส่งมอบให้แก่องค์กรในระยะยาว โดยทำงานร่วมกับแผนก HR ในการสร้างกำหนดเส้นทางอาชีพที่เป็นไปได้ให้แก่ กลุ่มคนที่เป็น Change Agent หลังจากจบโครงการการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะทำให้การเข้ามาเป็น Change Agent มีความดึงดูด และยังลดการสูญเสีย Change Agent ที่ได้รับการฝึกฝนและมีความสามารถสูงให้กับองค์กรอื่นด้วย.
• ควรใช้กระบวนการจัดการเช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรในโปรแกรม Change Agent
เช่น หากองค์กรต้องการเปลี่ยนแปลงการจัดการแบบลีน ก็ควรใช้กระบวนการที่เรียบง่ายและเป็นมาตรฐาน ลดการจัดการที่ไม่มีความจำเป็นและสร้างระบบภายในที่เอื้ออำนวยต่อ การนำวิธีการหรือกระบวนการใหม่ๆเข้ามาใช้ได้ในโปรแกรม Change Agent เช่นกัน เพื่อให้สามารถต่อยอดไปยังการทำงานในองค์กรได้..
📌 2. สร้างแรงจูงใจ และรักษาไว้ซึ่งบทบาทของ Change Agent
การรักษาคนที่เป็น Change Agent ที่มีประสิทธิภาพสูงในระยะยาวเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก เราไม่ควรเสียทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายเพื่อพัฒนาคนกลุ่มนี้เพื่อให้ออกไปยังองค์กรอื่นเมื่อจบโครงการ ดังนั้น เพื่อให้โครงการนำร่องที่จัดขึ้นเพื่อกลุ่มคนเหล่านี้ประสบความสำเร็จ องค์กรต้องมีข้อเสนอที่มีคุณค่าที่น่าสนใจเพื่อจูงใจแต่ละคนเข้าร่วมโปรแกรม และเมื่อ Change Agent เข้ามาอยู่ในโปรแกรมแล้ว โปรแกรมต้องสนับสนุนการพัฒนาตามความสนใจส่วนตัวเพื่อส่งเสริมให้แต่ละคนได้ใช้ศักยภาพสูงสุดในงานของตัวเอง และในขณะเดียวกันก็ต้องมีการตรวจสอบอย่างเคร่งครัดว่า Change Agent ที่เข้ามา ทำบทบาทหน้าที่ในโครงการได้อย่างเต็มที่ หากพบว่ามีใครที่ไม่เหมาะสมกับบทบาทนี้ในโครงการต้องดำเนินการให้ออกจากโปรแกรมในทันทีเช่นกัน.
• ให้ความสำคัญในการค้นหาคนที่จะมาเป็น Change Agent
การประชาสัมพันธ์ในองค์กรเพื่อสรรหาคนที่จะมาเป็น Change Agent เป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งโปรแกรมที่มีความสำเร็จขึ้นอยู่กับการทุ่มเทในเรื่องการสื่อสารจากจากผู้นำอาวุโสในองค์กร ให้เป็นกระแสปากต่อปาก เพื่อแสดงให้เห็นว่า โปรแกรม Change Agent เป็นสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญในลำดับต้นๆ กระแสดังกล่าวจะสามารถดึงพนักงานภายในองค์กรที่มีศักยสูง รวมไปถึงบุคลากรภายนอกที่มีทักษะสูงที่องค์กรต้องการ
ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร ความต้องการ Change Agent ก็จะมีเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ โปรแกรมที่ดึงดูดจะต้องเริ่มตั้งแต่วันแรก เพื่อที่จะจัดการ pipeline ในเฟสอนาคตได้ ไม่ใช้การหาแบบทันทีทันได้ในวันที่ต้องการ การจัดการ pipeline เป็นกระบวนการเพื่อให้ทำให้มีพนักงานที่เป็น Change Agent ในจำนวนที่ต้องการตลอดการเปลี่ยนแปลงที่กิดขึ้น เพื่อให้บางคนที่เข้ามาในโครงการแล้วไม่ต้องการไปต่อได้ถูกแทนที่ได้ในบางครั้ง
องค์กรต้องทำใจและต้องเปิดใจในการสรรหาคนที่จะมาเป็น Change Agent ในขณะที่ อาจจะมองหาจากหัวหน้าทีมหรือ หัวหน้าสายงานที่มีทักษะที่ใช่อย่างที่ต้องการ และแต่อาจจะต้องมองหาพนักงานที่มีศักยภาพสูงจาก ระดับที่ต่ำกว่า หรือจากสายงานอื่นด้วย.
• สร้างเสริมความสามารถให้แก่ Change Agent
ไม่มีองค์กรไหนที่จะมี Change Agent ที่สมบูรณ์แบบจากสภาพปัจจุบันที่องค์กรเป็นอยู่ ดังนั้นองค์กรต้องทุ่มเทเพื่อให้การสนับสนุนทักษะที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งไม่ได้แค่หมายถึงการจัดฝึกอบรมที่เป็นทางการ เรื่องทักษะที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงโดนตรงเท่านั้น แต่รวมถึง ระบบการขับเคลื่อนที่ไม่เป็นทางการซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นด้วย
ตัวอย่างเช่น เสริมทักษะพิเศษที่หลากหลายในกับ Change Agent เพื่อขับเคลื่อนโครงการบางอย่างได้ในทันที ในขณะที่ช่วยให้แต่ละคนมีความสามารถเฉพาะตัวที่ครอบคลุมทักษะที่หลากหลายมากขึ้น
นอกจากจะฝึกทักษะเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโดยตรงแล้ว ยังควรฝึกทักษะที่เรียกว่า Soft skills เพื่อให้Change Agent สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถมีปฏิสัมพันธ์อย่างกว้างขวางกับคนทุกระดับในองค์กรได้.
• พัฒนาทักษะที่เชื่อมโยงกับความก้าวหน้าในสายอาชีพขององค์กร
การพัฒนาทักษะ คือ เครื่องมือที่ทรงคุณค่าต่อการรักษา Change Agent เพราะในที่สุด Change Agent จะกลายเป็นที่ต้องการทั้งจากสายงานอื่นภายในองค์กรและองค์กรภายนอก องค์กรต้องพัฒนาทั้งสองอย่างคือ ทักษะที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงกับ ทักษะที่ทำให้ตัว Change Agent เก่งในงานตัวเอง เหมือนมี “บันไดการเรียนรู้”ที่ชัดเจน ที่ระบุโปรแกรมการเรียนรู้ไว้อย่างน่าสนใจ ที่จะจูงใจให้ Change Agent อยากอยู่ในโปรแกรม และบันได้การเรียนรู้ดังกล่าว ควรเชื่อมโยงไปสู่บทบาทที่สูงขึ้นในองค์กร หรือโครงสร้างในการพัฒนาบางอย่างขององค์กร เพราะในทางปฏิบัติพบว่า การให้ความมั่นใจในเรื่องของความก้าวหน้าในอาชีพ จะมีประสิทธิผลในการจูงใจมากกว่าการให้รางวัลที่เป็นตัวเงิน และ หากมีการดึงผู้บริหารเข้ามาร่วมในโปรแกรมการพัฒนาหรือช่วยในการโค้ช จะยิ่งป็นแรงกระตุ้นให้โปรแกรมการพัฒนานี้มีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น..
ท้ายที่สุด องค์กรต้องมั่นใจว่าจะไม่สูญเสียไปกับการสนับสนุนChange Agent ที่ไม่ใช่ตัวจริง องค์กรต้องมีการประเมินผลงานของ Change Agent เป็นระยะ และเมื่อพบว่ามีบางคนที่ไม่สามารถทำผลงานในบทบาท Change Agent ได้ ควรรีบดำเนินการให้ออกจากโปรแกรม เพื่อป้องกันไม่ให้ เกิดความสูญเสียหรือ ชื่อเสียงในเชิงลบที่มีต่อโปรแกรม..
A Cup of Culture
———–
#วัฒนธรรมองค์กร
#corporateculture
#culture
.
.
.
.
.
.
อ้างอิงข้อมูลจาก:
https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-change-agent-challenge
