คัมภีร์ Talent Management แนว McKinsey

หลายครั้งที่ทีมที่ปรึกษา McKinsey ชวนลูกค้าวางตัว talent ขององค์กร ก็มักจะเกิดเหตุการณ์ที่มองข้ามคนที่สร้าง value ให้องค์กรที่แท้จริงไป ยกตัวอย่างเช่น เซลล์ที่ดูแลลูกค้ารายใหญ่ ๆ ซึ่งโดยตำแหน่งงานอาจไม่ได้เป็นที่จับตาของระดับบริหาร แต่ในความเป็นจริงแล้วอาจเข้าตามเงื่อนไขของ talent ที่สามารถส่งมอบผลงานในปัจจุบันได้ดี และสร้างงานที่ส่งผลต่อการเจริญเติบโตในอนาคตขององค์กร อีกทั้งยังเป็นบทบาทที่ต้องการความรับผิดชอบสูง การบริหารความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนที่เป็นเลิศและความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วของลูกค้า


หลายครั้งที่ผู้บริหารไม่ได่ใส่ใจอย่างใกล้ชิดกับคนที่อยู่ใน mission-critical role ดังกล่าว ก็เป็นได้ที่จะเสียเขาไปให้คู่แข่งในยามที่ยังไม่มี succession plan  ของบทบาทนั้นๆ ซึ่งหากเป็น high performer ที่โดดเด่น องค์กรก็จะต้องรับผลในเชิงธุรกิจจากการจากไปของเขาเหล่านั้นแบบไม่มีทางหลีกเลี่ยง และหนำซ้ำอาจใช้เวลานานในการหาคนมาทดแทน


จุดที่ไม่เชื่อมต่อกันของ talent และ value อาจทำให้องค์กรต้องเดินอยู่บนเส้นด้าย ซึ่งน่าเสียดายที่เป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ผู้บริหารมากมายมีความตั้งใจดีที่จะวางตัว talent แต่มักไปติดกับดักการใช้ลำดับขั้นขององค์กร ความสัมพันธ์ส่วนตัวหรือแม้กระทั่งความรู้สึก เป็นตัวตัดสินคนที่จะเป็น talent โดยไปคิดเอาเองว่า critical role ต้องอยู่ส่วนบนของผังองค์กรเท่านั้น ซึ่งในความเป็นจริงแล้วคนเหล่านั้นกระจายตัวอยู่ทั่วทั้งองค์กรต่างหาก


McKinsey นำเสนอการเชื่อมโยง talent เข้าหา value โดยใช้การซอกซอนหาบทบาทงานที่เป็น most critical role ทั่วทั้งองค์กรโดยใช้เครื่องมือที่วัดได้จริง ซึ่งการวางตัว talent ลงในบทบาทงานที่เป็น critical role นั้นสำคัญกว่าการใส่เม็ดเงินลงไปเสียอีก ซึ่งต้องกำหนดให้เป็นกิจกรรมที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องไม่ใช่แค่ปีละครั้ง


ก่อนอื่นต้องเห็นฝันขององค์กร (aspiration) ให้ชัดก่อน โดยระบุในเชิงพื้นที่ กลุ่มผลิตภัณฑ์และสายงานในองค์กรที่เกี่ยวข้อง เช่น บริษัทต้องการโต 150% ใน 5 ปี ในอุตสาหกรรมที่มีความผันผวนสูงๆ อันหนึ่ง ซึ่ง CEO และทีมบริหารเห็นว่ามีหน่วยงานเล็กในองค์กรที่อาจเป็นกำลังหลักในแผนนี้และจำเป็นต้องโตแบบก้าวกระโดดเพราะเป็นอนาคตขององค์กร การแตกมูลค่า (value) ทางธุรกิจที่คาดหวังออกเป็นชิ้นย่อยๆ จับใส่ตารางและหยอดบทบาทต่างๆที่เกี่ยวข้องกับมูลค่าที่คาดหวัง ระบุทักษะและคุณลักษณะ (attribute) ที่จำเป็นในการผลักดันการเติบโตในอนาคต ซึ่งหากพบว่าทักษะและคุณลักษณะดังกล่าวไม่ตรงกับคนที่มีอยู่ก็จะเป็นตัวกระตุ้นให้ CEO และทีมบริหารหันมาใส่ใจเรื่องนี้และคิดใหม่ทำใหม่เรื่องระบบ talent


เราสามารถผลักดันให้เกิด value ของบทบาทงานต่างๆ ในองค์กรได้ด้วยสองแนวทางคือ value creator และ value enabler โดย
– value creator คือ กลุ่มคนที่ผลักดันให้เกิดมูลค่าผ่านการสร้างมูลค่าโดยตรง ช่วยลดต้นทุน หรือช่วยให้เกิดการใช้งบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ
– value enabler คือกลุ่ม support function ที่คอยสนับสนุนกลุ่ม value creator ที่มีความสำคัญมาก เช่น risk management และ cybersecurity ที่องค์กรขาดไม่ได้ โดยบทบาทเหล่านี้อาจอยู่ในซอกมุมที่ใคร ๆ ก็คาดไม่ถึง


โดย McKinsey เผยว่าหากทำอย่างถูกต้องคุณมักจะพบบทบาทเหล่านี้ 60% อยู่ในกลุ่มพนักงาน N-2 (ถัดจาก CEO ลงไป 2 ระดับ) และ 30% จะอยู่ในกลุ่ม N-3 เลยที่เดียว


เพื่อให้ได้คนที่ใช่และส่งผลต่อผลงานและสุขภาพที่ดีขององค์กร McKinsey ยังแนะนำอีกว่าคุณควรคิดถึงบทบาทก่อนที่จะนึกถึงตัวบุคคล เป้าหมายเบื้องต้นคือการประเมินว่าอะไรคือมูลค่าที่องค์กรควรจะได้รับและทักษะใดจะนำมาซึ่งมูลค่าทางธุรกิจนั้น สายงานต่างๆควรจับเข่าคุยกับ HR ถึง value agenda ของตนและเชื่อมโยงไปสู่บทบาทที่เป็นที่ต้องการ (most critical role) โดยอาจตอบคำถามเล่านี้ให้ได้

  • มูลค่าเหล่านั้นมาจากไหน?
  • บทบาทงานใดสำคัญที่สุด?
  • กลยุทธ์ใหม่นำมาซึ่งบทบาทใหม่หรือไม่?
  • อะไรคือตัวป่วนตัวใหญ่ (big disruptions) ที่จะทำให้บทบาทนั้นๆเปลี่ยนไป?


จากนั้นคำนวนมูลค่าที่เป็นตัวเงินที่แต่ละบทบาทจะสร้างได้ในแผนการทำกำไรในระยะ 5 ปี บทบาทที่อยู่ในกลุ่ม value creator ก็จะถูกวางตัวให้มุ่งเน้นการส่งมอบผลกำไรเชิงตัวเลขเป็นหลัก ส่วน value enabler จะรับผิดชอบในสัดส่วนของมูลค่าที่ทำกำไรที่มีส่วนในการสนับสนุนหรือสามารถสร้างอิทธิพลเชิงบวก และจากงานวิจัยของ McKinsey พบว่า 25%-50% ของบทบาทในกลุ่มบนจะเป็นกลุ่มที่คอยกำกับเนื้องานที่มีศักยภาพในการสร้างมูลค่าทางธุรกิจขนาดใหญ่ให้องค์กร กระบวนการในการสรรหา รักษา และ สร้าง succession plan ของคนในบทบาทเหล่านี้จึงเป็นเรื่องที่ CEO ต้องให้ความสนใจด้วยตัวเอง และเมื่อได้บทบาทครบถ้วนแล้วจึงมากำหนดรายละเอียดของงานที่แต่ละบทบาทต้องทำพร้อม KPIs ที่จะใช้


คราวนี้มาถึงขั้นตอนใส่คนลงบทบาทต่างๆ โดยยึดที่หลักฐานเชิงประจักษ์ (fact-based evidence) เป็นหลักเพราะได้มีการกำหนดรายละเอียดของบทบาทต่างๆไว้หมดแล้ว จะไม่ใช้เกณฑ์กว้างๆในการคัดสรร talent แต่ควรเจาะจงไปตามทักษะ คุณลักษณะ และรายละเอียดของงานได้ระบุไว้ เช่น CFO ขององค์กรที่เน้นเรื่องการควบรวมกิจการก็ควรมีประสบการณ์การทางด้านนี้ไม่ใช่เพียงแค่การสร้างมูลค่าผ่านการลดค่าใช้จ่ายเพียงอย่างเดียว แล้วกระบวนการคัดสรรที่เข้มข้นนี้เราอาจพบว่าจะมี 20%-30% ของคนที่อยู่ในบทบาทที่สำคัญเหล่านี้ ไม่ตรงต่อความต้องการสักทีเดียวเพราะไม่สามารถเชื่อมโยงไปยังมูลค่าทางธุรกิจในอนาคตได้


บทสรุป —กระบวนการนี้ไม่ได้หยุดที่บทบาทสำคัญได้ถูกระบุและถูกเชื่อมโยงไปยัง talent แค่นั้น การลากเส้นไปถึงมูลค่าทางธุรกิจ ผู้นำองค์กรต้องบริหารบทบาทสำคัญเหล่านี้อย่างใกล้ชิด HR และกลุ่มผู้นำควรพบปะกันทุกๆเดือน เพื่อจับตาดูเทรนด์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับแต่ละสายงาน และผลงานของ talent แต่ละคนที่อยู่ในบทบาทที่สำคัญต่าง ๆ ว่าเป็นไปตามที่คาดหมายหรือไม่ นอกจากนี้แล้วทีมผู้บริหารยังต้องประเมินความสามารถของฝ่าย HR ว่าสามารถบริหาร talent ได้ดีดังเช่น ฝ่ายการเงินบริหารเรื่องเงิน ๆ ทอง ๆ ได้ดีหรือไม่ มีความสามารถด้าน data analytics ตามความคาดหมายหรือไม่ ชาว HRBP สามารถเล่นบทบาทโค้ชเพื่อช่วยสายงานต่าง ๆ ได้ดีเพียงใด


A Cup of Culture
———–
วัฒนธรรมองค์กร
CorporateCulture
OrganizationalCulture

Share to
Related Posts:
Search

ORG Culture Canvas full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

The Value Compass full report is ready for download. Thank for interesting in our free tools.

Search